журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2002

Банковская деятельность

Расстановка по местам

Технологии сегментации клиентов в современном банковском бизнесе

В последние годы банки стали более серьезно относиться к внедрению технологий сегментации (распределения по категориям) своих клиентов. В теоретическом плане актуальность и целесообразность этих процессов, рассматриваемых как первый шаг в управлении отношениями с клиентами, сомнения не вызывает. Однако, когда дело доходит до практического применения подобных разработок, возникают закономерные вопросы: насколько они подходят банкам и полезны ли для самих клиентов?

Модное словечко

В целом сегментация представляет собой компьютеризированный процесс, нацеленный на выявление наиболее заметных характеристик поведения потребителей в главных клиентских группах и последующее использование этой информации для качественного обслуживания индивидуальных представителей этих групп.

Хотя некоторые банки уже рапортуют об успехах функционирования технологий сегментации, существует ряд достаточно серьезных проблем, связанных с применением этих программ, которые представляют собой неотъемлемую часть более широкого процесса, известного под названием "управление отношениями с клиентами" (Customer Relationship Management – CRM).

В последнее время в западных банковских кругах наметились полярные точки зрения в отношении того, какие характерные черты поведения потребителей следует считать наиболее полезными. С другой стороны, у сегодняшних маркетологов и участников рынка вызывает серьезные затруднения и сама трансформация полученных абстрактных данных о клиенте в реальные механизмы, позволяющие существенно поднять уровень их обслуживания. Стратегию сегментации также вряд ли стоит рассматривать как магическую концепцию, позволяющую мгновенно превратить инертного и посредственного потребителя в звезду, приносящую прибыль. Для внедрения этой концепции в жизнь, как считают многие эксперты и практики, финансовый институт должен организовать надлежащее управление отношениями с клиентами и создать совершенную систему управления продажами банковских продуктов и услуг. По мнению Джеймса Рейджера, вице-президента Royal Bank of Canada, сегментация – не автономный процесс, и ее следует постоянно увязывать с повседневной бизнес-деятельностью банка.

В сегодняшней непростой экономической ситуации в мире банки стремятся во что бы то ни стало оправдать те значительные инвестиции, которые они вкладывают в технологии анализа и сбора данных о клиентах. По данным американской консультационной компании Tower Group, только в 2001 году банковские институты США израсходовали $701 млн. на приобретение технологий сегментации, применяемых в системе управления отношениями с потребителями. Ожидается, что к 2005 году этот показатель достигнет $902 млн.

Наряду с этим сегментация становится, по существу, главным методом, с помощью которого крупные банки оценивают степень осведомленности клиентов о банковских подразделениях и отделениях на местах, а также уровень взаимоотношений между их персоналом и потребителями. Когда технологии сегментации функционируют должным образом, работники банковских отделений и центров по обслуживанию клиентов по телефону могут видеть подробные данные о клиентах на экранах мониторов своих ПК непосредственно во время общения с ними, даже если они лично сталкиваются с ними впервые. По данным Джозефа Гайокса, исполнительного вице-президента питсбургского банка PNC Financial Servicies Group, сегментацию в его институте рассматривают как главный инструмент для внедрения персонализированного подхода к клиентам.

Многие авторитетные эксперты и практики подчеркивают, что успех сегментации зависит, прежде всего, от того, насколько полно учитываются три следующих важных фактора: тип собираемой информации о клиенте; способы, методы и порядок ее распределения по категориям; пути передачи выходных данных специалистам бэк-офисов и непосредственно персоналу, работающему с потребителями. Сегментация может принести положительные результаты только в том случае, если каждый из этих процессов будет функционировать слаженно и эффективно. По мнению того же Джозефа Гайокса, без внедрения технологий сегментации банк PNC Financial Servicies Group вряд ли смог бы добиться тех серьезных успехов, которых он достиг в секторе розничных банковских операций. Он, однако, отмечает, что ясно и другое: без правильной организации процесс сегментации становится бесполезным.

Сегментация стала модным и распространенным термином в банковской отрасли в 90-тые годы, когда в ней появились эффективные технологии перевода данных о клиентах в электронную форму. Это позволяло банкам создавать "информационные хранилища" ("data warehouses") для всех сведений о потребителях, которые ранее были сосредоточены на отдельных файлах. После этого банки объединяли эти данные с демографической информацией и сведениями о репутации клиентов, собранными из внешних источников, и получали в конечном итоге всестороннюю и полную аналитическую картину по каждому из них.

Но информация, как таковая, не представляет особой ценности до тех пор, пока не проанализирована и не систематизирована. Для этих целей как раз и используется сегментация, для поддержки которой внедряются такие аналитические системы как моделирующие и оценивающие программы. Относя каждого клиента к какому-либо типу или подтипу, банковские маркетологи могут конструировать соответствующие финансовые продукты и услуги для широких категорий потребителей. А обслуживающий персонал банка получает возможность более эффективно и конструктивно сотрудничать с индивидуальными клиентами.

Отдача от этих операций может быть весьма существенной. Так, например, финансовым институтам не выгодно проводить акцию, направленную, скажем, на расширение объемов ипотечного кредитования, среди всей клиентской базы. Сегментация же позволяет идентифицировать тех клиентов, которые могут проявить интерес к данной конкретной банковской услуге, и даже помогает в выборе наиболее подходящих путей для установления контакта с такими потребителями.

Тогда могут возникнуть вполне закономерные вопросы: какой метод следует считать наиболее полезным для сегментации клиентов и на сборе какой информации следует фокусировать внимание в первую очередь? Первоначально финансовые институты концентрировали усилия на сборе данных о прибыльности того или иного потребителя. Соединив в единое целое собственные сведения о счетах и трансакциях с демографическими данными и информацией о репутации клиентов, собранными из внешних источников, банки получали возможность систематизировать своих потребителей по степени их прибыльности для финансового института. Благодаря подобным технологиям и был установлен получивший широкую известность расклад, что 80% от прибыли обычного розничного банка обеспечивают всего 20% его клиентов.

Ориентационная

сегментация

Вместе с тем, сегментация потребителей только по критериям их прибыльности имеет свои недостатки. Хотя она может содействовать "отбору" клиентов, позволяя банкам выделять и сохранять наиболее прибыльных из них, такой метод не позволяет точно определять финансовые потребности и намерения потребителей приобретать те или иные банковские продукты. Сегодняшние неприбыльные клиенты завтра могут стать прибыльными, а прибыльный клиент не обязательно будет предрасположен к дополнительным банковским услугам. Потребители с уровнем доходов выше среднего обычно не занимаются поиском консультаций по инвестициям в банках; для этого они пользуются услугами собственных брокеров.

Таким образом, по мнению специалистов, категоризация клиентов по критерию "прибыльность" – лишь часть всего процесса сегментации. Новый подход в этом направлении заключается в объединении демографической и поведенческой информации о потребителе, дающей представление о его текущем финансовом состоянии, с ориентационными данными (т.е. со сведениями, определяющими отношение клиента к тем или иным банковским продуктам и услугам), которые точно указывают на его финансовые потребности.

По словам Джозефа Гайокса из PNC Financial Servicies Group, в его банке уделяют важное внимание ориентационной сегментации. В подтверждение он приводит пример с проведением в 1999 году опроса текущих и перспективных клиентов банка об их отношении к крупным и мелким финансовым институтам (PNC относит себя к крупным). Убедившись в том, что немногим менее половины клиентов PNC Financial Servicies Group отдают предпочтение мелким банкам, эксперты института использовали эту информацию для создания пакетов предложений по открытию счетов, которые затем были подогнаны под различные сегменты клиентов. Это исследование также позволило PNC избежать расходов на рассылку предложений клиентам, которых не удовлетворял уровень обслуживания в крупных банках. Для них была внедрена услуга по бесплатному открытию чековых счетов, однако какие-либо попытки предлагать им дополнительные финансовые продукты не предпринимались.

Собрав данные о потребителях, финансовый институт должен распределить эту информацию по категориям таким образом, чтобы их было удобно и выгодно использовать применительно к уже созданной клиентской базе. К этому этапу следует подходить особенно внимательно, с тем чтобы минимизировать количество категорий до уровня, позволяющего ими управлять. По мнению аналитиков компании Tower Group, банки могут поставить перед собой заведомо не выполнимые задачи, если они попытаются уделять равное внимание каждому идентифицированному ими сегменту клиентов. На этой стадии банки должны принять решение, какая категория потребителей должна стать объектом их первостепенного интереса, т.е. определить тот сегмент клиентуры, который принесет им желаемую прибыль.

Royal Bank of Canada, например, использует следующие шесть основных категориев для сегментации своих клиентов: реальная прибыльность; текущий потенциал; период жизни; кредитный риск; предпочтение тем или иным каналам реализации банковских продуктов и услуг; уязвимость в части падения ценности потребителя. Банк классифицирует фактически всех из 10 млн. своих клиентов, присваивая им ранг в каждой из перечисленных выше категорий. Централизованная группа в составе 50 специалистов проводит анализ и составляет рекомендации по предоставлению банковских продуктов и услуг каждому клиенту, которые передаются затем в виде справок-пожеланий в телефонные центры и розничные отделения Royal Bank of Canada. Персонал на местах, занятый операциями с клиентами, может вывести эти данные на экраны мониторов и определить, что данный потребитель, к примеру, подходит для получения кредитной карточки, обычного или ипотечного кредита.

Остается установить (и в американской банковской отрасли в настоящее время активно дебатируется этот вопрос), какой объем информации должны получать представители банков на местах. Royal Bank of Canada обеспечивает своих сотрудников отделений "тактическими" данными, в частности, сведениями о склонности клиента приобрести конкретный финансовый продукт или услугу. Анализ прибыльности потребителя осуществляется статистиками и специалистами бэк-офиса. По словам Джеймса Рейджера, вице-президента Royal Bank of Canada, руководство банка стремится исключить навязывание сложной аналитической работы персоналу, который непосредственно занимается сделками с клиентурой.

Недавнее подключение телефонных центров и отделений PNC Financial Servicies Group к Интернету позволило обеспечить сотрудников сегментированными аналитическими и ориентационными данными о клиентах, включая сведения об остатках на счетах клиентов, перечень проведенных ими трансакций и краткие демографические данные. С их помощью, в частности, можно определить предрасположенность потребителей к приобретению того или иного финансового сервиса или продукта. В отличие от Royal Bank of Canada, представители PNC Financial Servicies Group на местах не видят на экранах своих ПК кодировки прибыльности конкретных клиентов, поскольку в зависимости от этого банковский персонал филиалов и телефонных центров может предлагать потребителям более или менее качественный сервис. А каждый клиент, как считают в PNC Financial Servicies Group, вправе ожидать получения услуг определенного уровня качества.

Дифференциация сервиса осуществляется несколько иным путем. Направление потребителя к конкретному представителю телефонного центра, например, определяется с помощью сегментационных данных, включающих информацию о состоянии счетов потребителя и типах продуктов, к приобретению которых он предрасположен. Таким образом, держатели нескольких счетов и покупатели ряда услуг будут направляться к старшим специалистам подразделений банков на местах, которые могут быстро решать комплексные вопросы реализации как банковских, так и небанковских продуктов. Напротив, владельцу только одного депозитного сертификата придется, вероятно, выяснять свои вопросы в течение более продолжительного времени.

Приносят ли банкам пользу данные манипуляции с информацией о клиентах? Ответить на этот вопрос достаточно трудно, поскольку большинство банков используют собственные внутренние системы расчетов и оценок, которые не отражаются в ежеквартальных отчетах о прибылях и не могут быть проверены сторонними лицами. PNC Financial Servicies Group, например, заявляет, что мероприятия по сегментации позволили банку повысить уровень удержания клиентов на 11% и расширить объемы привлечения новых потребителей на 32%. Royal Bank of Canada утверждает, что сегментация дала возможность банку существенно улучшить эффективность маркетинговых исследований и добиться 14%-ного роста численности высокодоходной клиентуры за последние два года.

Приоритетный сервис

По мнению многих аналитиков, занимающихся вопросами управления отношениями с клиентами, наиболее полезно применять технологии сегментации в целях удержания выгодных клиентов. Так, американский банк First Tennessee National Corp. использует поведенческие и ориентационные данные для идентификации потребителей, в отношении которых существуют опасения и риск, что они могут покинуть банк. Если такие потребители подпадают под категорию прибыльных клиентов, то они получают специальные продукты и услуги, например, бесплатные консультации по финансовому планированию. Хотя, по данным Дэвида Миллера, вице-президента First Tennessee, подобный сервис достаточно дорог для банка, эксперты института выяснили, что пользующиеся им клиенты наиболее верны и лояльны к First Tennessee National Corp.

Другим направлением в предоставлении усовершенствованного сервиса, который используют как PNC Financial Servicies Group, так и Royal Bank of Canada, стала выдача рекомендаций по приобретению подходящих пакетов банковских услуг. Когда клиенты приходят в банк для обсуждения личных финансовых вопросов или открытия счета, информация о них сопоставляется с данными, полученными в результате сегментационных процессов. Такой анализ может показать, что "Клиент А", например, более подходит для открытия бесплатного счета с низким балансом, а "Клиент Б" может получать хорошие проценты за счет открытия счета с высоким балансом.

Банк PNC Financial Servicies Group, начавший такой процесс моделирования счетов в 1998 году, намерен за счет этого убедить своих клиентов в том, что он стремится наиболее полно удовлетворять их нужды и интересы, с тем чтобы укрепить отношения с ними. Если, по мнению Джозефа Гайокса, банк не в состоянии быть полезным для клиентов при решении простых вопросов по текущим счетам, то почему они должны ожидать от него помощи, когда речь пойдет о более сложных инвестиционных и страховых сделках.

Эффективное внедрение процессов сегментации зависит не только от успешных действий персонала, занимающегося сбором информации, и специалистов по маркетингу в бэк-офисах, но и, вероятно, требует определенных структурных изменений в самом финансовом институте. Так, когда Гайокс возглавил розничные операции PNC Financial Servicies Group в 1997 году, он объединил всех продукт-менеджеров и менеджеров по маркетингу под началом одного руководителя маркетинговых операций. Аналогично он поступил и со специалистами, ответственными за каналы распространения банковских продуктов и услуг, которые тоже были сведены в единую группу во главе с новым руководителем. Сегодня оба начальника напрямую докладывают Гайоксу. Такая схема позволяет ему сосредоточить внимание менеджеров на всех аспектах управления отношениями с клиентами, а не заниматься исключительно максимизацией доходов только своих подразделений.

С другой стороны, топ-менеджеры банков должны четко представлять, каких целей намерены добиваться их финансовые институты, определив для себя конкретные пути предоставления сервиса для основных категорий клиентов. По данным специалистов компании Speer & Associates, в настоящее время банки обладают наиболее совершенными, чем когда бы то ни было, базами данных, однако зачастую не используют их с наибольшей пользой для себя. Проблема состоит в том, считают в Speer & Associates, что большая часть финансовых институтов не рассматривает сегментацию как составную часть долгосрочного стратегического планирования. А ведь сегментация – не автономный процесс, она не заменяет банковскую стратегию, а лишь дополняет ее. Объявлять сегментацию стратегией тоже, вероятно, ошибочно. В этом случае, как полагает Гайокс, банкирам придется столкнуться лишь с большими расходами и немалыми разочарованиями.

По оценкам экспертов, наиболее рациональным и полезным следует признать применение сегментации в бэк-офисах, разрабатывающих маркетинговые программы, при использовании веб-сайтов, где сообщения могут быть персонализированы, и, наконец, в центрах обслуживания по телефону, когда клиенты могут быть направлены к операторам в соответствии с их принадлежностью к той или иной категории.

Применение сегментации в банковских отделениях представляется достаточно проблематичным. На практике подобное происходит настолько редко, насколько часто банкиры говорят о необходимости внедрения данного процесса в отделениях банков. Несмотря на предпринимаемые финансовыми институтами попытки превратить свои офисы на местах в "центры продаж" большинство клиентов посещают банковское отделение с целью внести деньги на депозит или оплатить счет. Такая ориентация потребителей затрудняет действия персонала отделений, особенно кассиров, которым, кроме предоставления обычного сервиса, еще нужно предложить клиенту ту или иную операцию по приобретению финансовых продуктов.

В связи с этим такие лидеры внедрения технологий сегментации как PNC Financial Servicies Group и Royal Bank of Canada приняли решение избавить кассиров от работы с сегментационными данными, поскольку потребители обращаются к ним лишь для проведения быстрой операции. Однако идея привлечения кассиров для продажи банковских продуктов продолжает привлекать многих банкиров, так как эти служащие наиболее часто контактируют с клиентами. В этой связи PNC Financial Servicies Group и Royal Bank of Canada планируют в перспективе внедрить технологии, которые будут обеспечивать кассиров специальными инструкциями по продажам, правда, ограниченного содержания. Подобная система, тестируемая в настоящее время в PNC, будет оснащена специальными "предохранителями", которые позволяют отключать ее в периоды наплыва клиентов в банковские отделения. Инструкции по продаже продуктов и услуг в этом случае будут исчезать с экранов мониторов кассиров.

PNC Financial Servicies Group подобно многим финансовым институтам, использующим сегментацию, стремится идентифицировать своих наиболее прибыльных клиентов и предоставить им специальное обслуживание. Не последнюю роль в этом играют отделения PNC. Каждый офис банка на местах получает "книгу бизнеса" ("book of business"), куда включены имена наиболее желаемых клиентов, которым следует предоставлять наивысший уровень сервиса, как только они появляются на пороге банковского отделения. Кроме того, когда специалисты по маркетингу из бэк-офиса PNC продвигают новый специфический инвестиционный продукт, служащие отделения, контактирующие с ценными потребителями, делают для них презентацию этого продукта по телефону.

Олег Зайцев, по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"