журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2002

Банковская деятельность

Ключи к определению эффективности CRM

Американские финансовые специалисты пытаются определить индикаторы успешного функционирования систем CRM

До сих пор не существует эффективных методов определения, когда финансовые институты реально уделяют серьезное внимание управлению отношениями с клиентами (customer relationship management, CRМ), а когда они лишь декларируют их принципы. Пытаясь решить эту проблему, американские специалисты American Bankers Association предприняли попытку определить показатели, по которым руководство того или иного института может установить степень эффективности своих отношений с клиентами, а также методы решения вопросов, возникающих в процессе внедрения технологий CRМ.

Ориентация на клиентов

Один из наиболее важных индикаторов реального функционирования систем CRМ – ориентация данного банка или компании на так называемый "маркетинг жизненного цикла". Для того чтобы определить этот индикатор, банкирам необходимо объективно оценить степень ориентированности своих институтов на долгосрочные отношения с потребителями.

По мнению Билла Бредуэя, директора по исследованиям компании Meridien Research, если классифицировать финансовые институты по их отношению к CRМ, можно выделить, по меньшей мере, два типа их ориентации – на клиентов или на продукты.

Если банк либо компания ставят перед собой задачу сосредоточиться на определенном сегменте или группе клиентов, с тем чтобы со временем начать удовлетворять все их изменяющиеся потребности в финансовых продуктах, то такой институт можно отнести к первому типу. Если же им изначально выбрана та группа клиентов, которая склонна к приобретению именно данного финансового продукта и фокусирует основные усилия на продвижении на рынок исключительно его, банк следует относить ко второму типу.

Как подчеркивают специалисты, позиции институтов второго типа вовсе не обязательно будут заведомо проигрышными. Просто их руководство избрало модель бизнеса, когда не обязательно применение принципов управления отношениями с клиентами (в данном случае, последнее понимается как ведение бизнеса на основе широкой базы данных, касающейся потребителей финансовых продуктов и услуг).

В то же время, как отмечает Билл Бредуэй, институты, сделавшие выбор в пользу ориентации на клиентов, должны быть организованы, для того чтобы "в самом широком масштабе делиться информацией о своих клиентах, а также и контролем над ними". На практике это, в частности, означает наличие равных возможностей доступа к самым разнообразным финансовым данным о потребителях как для руководящего состава банков, так и для низшего звена банковского персонала.

По оценкам Дона Моррисона, исполнительного вице-президента компании – разработчика программного обеспечения CRМ Chordiant Software, модель "маркетинга жизненного цикла" пока остается единственной концепцией в сфере управления отношениями с клиентами, доказавшей свою работоспособность. По мнению Моррисона, в настоящее время главная проблема для американских банков заключается не в правильном понимании этой концепции, а в ее правильной реализации. В этом плане европейские финансовые институты успели опередить американцев.

Сбор финансовой

информации

Еще одна важная составляющая успеха систем CRМ, по мнению Дрю Барткевич, вице-президента по индустриальным решениям компании Broadvision, – это ориентация операционного процесса на сбор любой информации, касающейся клиентов, вне зависимости от степени ее структурированности. По словам Барткевич, в тех европейских банках, с которыми ей довелось работать, она столкнулась с высоким уровнем дисциплины сбора данных. Сотрудники этих институтов тщательно накапливают и заносят в базы данных все относящиеся к клиентам сведения, полученные ими из любых источников. По оценкам вице-президента Broadvision, такая информация помогает институтам более эффективно осуществлять маркетинг своих продуктов.

Беря пример с европейских коллег, американские банкиры также приступают к созданию систем сбора всей информации, так или иначе затрагивающей их клиентов. В число таких институтов входит и Riggs Bank, относительно небольшой вашингтонский институт с активами $6 млрд. Так, его руководство, помимо внедрения программного обеспечения CRМ, провело для своих сотрудников ряд четырехнедельных семинаров, в ходе которых служащие Riggs Bank, в частности, обучались приемам занесения всей важной информации о клиентах в единую систему CRМ.

По мнению Дэйва Тетенбаума, исполнительного вице-президента консалтинговой компании First Manhattan Consulting, важнейший индикатор эффективного функционирования программ CRМ – это правильность определения ключевых сегментов базы клиентов в сочетании с предложением оптимальной для каждой отдельно взятой группы потребителей комбинации цены, качества продуктов и услуг, а также удобства каналов их распространения. При этом, как указывает Тетенбаум, не стоит забывать, что до 60% состоятельных клиентов предпочитают держать свои активы в нескольких финансовых институтах. Поэтому банкирам следует анализировать весь спектр финансовой деятельности клиентов, поскольку односторонний взгляд на этот аспект CRМ может привести к неправильной оценке перспективности потребителей финансовых продуктов и услуг с точки зрения прибыльности ведения бизнеса с ними.

Другим важнейшим показателем эффективности систем CRМ можно назвать способность банков и компаний опираться в своей деятельности не только на прошлые показатели активности клиентов. "Главная задача маркетинга, действительно ориентированного на клиентов, заключается в том, чтобы при определении потребностей рынка не полагаться на одни лишь итоги былой деятельности потребителей финансовых продуктов и услуг", – отмечает в этой связи Джим Мак-Кормик, президент First Manhattan Consulting.

По мнению Мак-Кормика, один из главных способов решения задачи получения полной картины финансовой деятельности клиентов заключается в определении "финансовой личности" каждого отдельно взятого потребителя и проведении операций в соответствии с особенностями такой "личности". Для этого банки прибегают к различным опросам с целью определения отношения потребителей к банковским продуктам и услугам. С их помощью финансовые институты могут выявить потребности рынка в том или ином продукте и определить эффективность своих маркетинговых кампаний.

Одним из первых среди американских банков к созданию профиля "финансовой личности" клиентов обратился калифорнийский банк Wells Fargo, занимающий сейчас четвертое место в США по объему активов. По мнению Боба Хлебовски, исполнительного вице-президента банка по дистрибуции финансовых продуктов, сбор данных, относящихся к психологии клиентов, особенно касающихся их отношения к деньгам и инвестиционным операциям, – ключевой аспект операций в сфере CRМ. "Именно с помощью таких данных банкиры могут понять, почему два человека с одинаковым социальным положением ведут финансовые операции совершенно по-разному", – считает Хлебовски.

В настоящее время Wells Fargo реализует пилотный проект, связанный с определением "финансовой личности" своих клиентов. В распространяемую им анкету пока включены 12 вопросов. Они адресованы случайно выбранным потребителям и задаются через банковский информационный центр. В дальнейшем Wells Fargo планирует предлагать своим клиентам индивидуальные пакеты продуктов и услуг, созданные на базе данных, собранных в ходе этих опросов.

Еще одним важным индикатором успешности политики финансовых институтов в сфере CRМ может быть способность банкиров точно определять материальную составляющую своих взаимоотношений с клиентами. Правильный расчет прибыльности операций с той или иной группой потребителей финансовых продуктов и услуг играет одну из главных ролей в успехе маркетинговой кампании.

"Многие банки вступают в область CRМ, не имея точного расчета масштаба своих расходов", – отмечает Джо Пранти, старший исполнительный директор компании CoreProfit Solutions. По его мнению, неправильная оценка прибыльности клиентов зачастую приводит к тому, что банки тратят немалые средства на создание и предложение финансовых продуктов совершенно не для тех людей или совершенно не для тех групп потребителей.

Технологии и персонал

В то же время, для правильного и оперативного определения прибыльности операций CRМ финансовые институты должны иметь соответствующее технологическое оснащение. Ведь простая сортировка и консолидация разнообразной информации, касающейся их клиентов, могут занять несколько месяцев. Для решения этой задачи был создан ряд моделей сбора данных, использующих усредненные цифры.

И, наконец, немаловажным показателем успешности политики CRМ вполне обоснованно считается уровень подготовленности банковского персонала, вступающего в непосредственный контакт с клиентами. По мнению аналитиков, одной из главных составляющих высокой эффективности работы служащих банковских отделений следует назвать своевременное и оперативное обеспечение их полной информацией, касающейся потребителей финансовых продуктов и услуг. Имея такие данные, банковский персонал сможет быстро и эффективно удовлетворить все запросы и жалобы клиентов.

По мнению Джеффри Ферста, главы компании FurstPerson Inc., поскольку служащие отделений банков ежедневно тысячи раз контактируют с потребителями, именно от их информированности и готовности помочь и будет зависеть то, какой имидж данный институт приобретет в глазах своих клиентов. "Если персонал располагает своевременной и объективной информацией, он может извлечь выгоду для своего банка даже в совершенно безнадежной, на первый взгляд, ситуации", – говорит Ферст.

И, конечно же, сотрудники банковских отделений должны понимать главные цели и задачи своих институтов в той же степени, что и менеджеры руководящего звена. По словам того же Билла Бредуэя, директора по исследованиям компании Meridien Research, недостаточно лишь изменить название того или иного банковского отделения в расчете на то, что уже это заставит его служащих работать по-новому. С ним согласен и Джеффри Ферст. Он отмечает, что очень часто банкиры внедряют новые технологии CRМ без соответствующей подготовки своего персонала для эффективной работы с ними.

Таким образом, лишь сочетание высокоэффективных технологий и надлежащего уровня подготовки персонала, непосредственно имеющего дело с клиентами, а также обеспечение служащих своевременной и оперативной информацией дают финансовым институтам возможность реализовать весь свой потенциал в сфере CRМ. В противном случае банки, тем более крупные, вполне могут столкнуться с тем, что служащие их отделений будут работать не только нескоординированно, но начнут решать абсолютно различные, а иногда даже противоречащие друг другу задачи.

Алексей Вересюк, по материалам ABA Journal

 
© агенство "Стандарт"