журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СПЕЦВЫПУСК: ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

Банковские кризисы

БАНКОВСКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

Новые рыночные страны

ФИНАНСОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Банковские стратегии

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2002

СПЕЦВЫПУСК: ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Технология аутсорсинга

Банки все активнее передают сторонним подрядчикам выполнение неключевых функций в области информационных технологий

Экономический спад привел к сокращению объема средств, направляемых большинством банков на разработку и внедрение финансовых информационных технологий, однако эта тенденция не коснулась аутсорсинга – передачи сторонним компаниям некоторых второстепенных функций и операций. В последние месяцы ведущие банки и финансовые компании США и Западной Европы, наоборот, увеличивают ассигнования на аутсорсинг в данной области, расширяя его вширь и вглубь. Если ранее банки были готовы отдать на откуп сторонним подрядчикам лишь ограниченные функции, то теперь речь идет о целых направлениях бизнеса. Иногда перемены, претерпеваемые финансовыми институтами вследствие широкого внедрения аутсорсинга, настолько велики, что заставляют их изменять организационную структуру.

Высокий уровень конкуренции в современной экономике заставляет компании все больше сосредоточиваться на основной деятельности, передавая второстепенные функции другим исполнителям, со своей стороны, являющимся профессионалами в своих областях. Аутсорсинг набирает все большую популярность во всех отраслях, а информационные технологии занимают в этом отношении одно из первых мест. По данным компании Gartner, если в 2000 году совокупная стоимость аутсорсинговых контрактов в информационной сфере составляла в США $93.8 млрд., то в 2001-м этот показатель достиг $101.6 млрд. Специалисты Gartner предсказывают, что в 2005 году объем рынка аутсорсинга в области информационных технологий поднимется до $159.6 млрд., демонстрируя темпы роста в 11.2% за пятилетие.

Значительная часть этого рынка обеспечивается за счет контрактов, заключенных американскими банками и финансовыми компаниями. По подсчетам компании Prudential Securities, из около $130 млрд., потраченных компаниями финансового сектора США на развитие и освоение информационных технологий в прошлом году, на аутсорсинг пришлось, по меньшей мере, 35%.

Банки в своей деятельности интенсивно используют информацию, поэтому их интерес к данному предмету вполне понятен. Однако наряду с количественными на рынке происходят и качественные изменения. Как отмечает Лесли Мума, менеджер компании Fiserv, специализирующейся на предоставлении информационных услуг, перелом произошел где-то в середине прошлого года. Если ранее банки, как правило, заключали контракты на аутсорсинг отдельных операций, например, оформление заключенных сделок, то в последнее время ассортимент приобретаемых ими услуг значительно расширился. Кроме того, если в прежние времена к аутсорсингу прибегали, главным образом, небольшие банки, которым недоставало мощностей для создания собственных информационных центров, то теперь спрос на услуги сторонних подрядчиков все больше проявляют крупные финансовые группы.

По мнению Лесли Мумы, эта тенденция в значительной степени объясняется тем, что информационные услуги по обработке данных все чаще рассматриваются банками как аналог коммунальных услуг (наподобие обеспечения электроэнергией или водоснабжения). Кроме того, совершенствование технологий и каналов связи значительно облегчает передачу сторонним компаниям отдельных информационных операций.

Не удивительно, что в конце 2001 и начале 2002 года было заключено необычно много крупных контрактов в области аутсорсинга информационных технологий. Например, в ноябре прошлого года Amalgamated Bank подписал семилетнее соглашение с фирмой Alltel, согласно которому последняя обязалась проводить обработку розничных операций банка, вести его текущие счета и управлять его базами данных. В декабре Bank of America заключил многолетний контракт с компанией Diebold. За $71 млн. в год Diebold будет управлять всей сетью банкоматов Bank of America.

Ведущим поставщиков информационных услуг становится корпорация IBM, подразделение которой IBM Global Services обеспечило 40% прибыли группы в четвертом квартале 2001 года. В декабре прошлого года канадский филиал IBM и National Bank of Canada заключили соглашение сроком на 10 лет и объемом в $700 млн., в соответствии с которым IBM Canada берет на себя управление информационной инфраструктурой банка, включая его веб-сайты и телефонные центры. Кроме того, партнеры будут заниматься совместными разработками в области информационных технологий.

Еще более крупный контракт объемом в $4 млрд. был получен IBM в феврале 2002 года. IBM по семилетнему договору с компанией American Express будет управлять сайтом AmericanExpress.com, администрировать компьютерную сеть AmEx, ежедневно обрабатывать около 1 млрд. сделок по кредитным карточкам, вести базы данных, а также оказывать техническую поддержку сотрудникам компании. Большая часть персонала American Express, занятого в департаменте информационных технологий (порядка 2 тыс. специалистов), формально переходит на работу в IBM. Сама American Express оставляет себе разработку новых продуктов и услуг, а также взаимоотношения с клиентами.

Другие финансовые институты, в свою очередь, следуют этим примерам, передавая на аутсорсинг создание и внедрение нового программного обеспечения, обработку информации, Интернет-сайты и телефонные центры. По мнению специалистов, в будущем этот процесс будет только нарастать. Как говорит Джон Мэдден, аналитик компании Summit Strategies, это в значительной степени определяется высокими темпами научно-технического прогресса в области информационных технологий. Не только мелкие локальные банки, но и крупные финансовые институты испытывают трудности с поддержанием необходимых темпов совершенствования информационных систем, внедрения нового программного обеспечения, освоения новых услуг, расширения возможностей Интернет-подразделений. Все более сложным становится интеграция различных каналов связи с клиентами, растет стремление банков переложить на профессионалов выполнение функций, которые не считаются приоритетными и не должны находиться под непосредственным контролем финансового института.

Аутсорсинг возник, в первую очередь, как инструмент по сокращению затрат. Это направление по-прежнему остается актуальным. Однако в настоящее время это относится, главным образом, к небольшим финансовым институтам, которым не выгодно иметь собственные подразделения, занимающиеся внедрением информационных технологий, разработкой новых продуктов, поддержкой электронного бизнеса. Передача всех этих функций сторонним подрядчикам, разбивающим все эти расходы на большое число клиентов, и в самом деле позволяет добиться значительной экономии. Еще больше эта экономия возрастет, если провайдеры предоставят банку-клиенту комплексное информационное обслуживание, включающее обновление компьютерного оборудования и программное обеспечение, обучение персонала, администрирование в электронной сети и т.д.

Для более крупных банков снижение расходов достаточно важно, но не представляет собой приоритетную цель. Такие финансовые институты рассматривают аутсорсинг как способ поменять свои фиксированные затраты на использование информационных технологий на переменные, получить доступ к передовому опыту и технологиям, избавиться от необходимости тратить время и средства на развитие направлений, которые они считают второстепенными. В ряде банков передача некоторых направлений на аутсорсинг даже становилась составной частью трансформационной стратегии.

По словам Стива ДиХейвена, директора по банковской стратегии компании – провайдера информационных услуг EDS, аутсорсинг значительно облегчает банкам и финансовым компаниям такие операции как консолидация, расширение или изменение позиции на рынке. Так, например, банк может воспользоваться услугами подрядчика для интегрирования своих центров обработки информации, ранее разбросанных по всем городам, где находились его филиалы. Кроме того, аутсорсинг дает банку возможность быстро проникнуть на новый для себя рынок, избежав дорогостоящего создания собственных мощностей, которые при отсутствии сначала существенного оборота в течение многих месяцев, а то и нескольких лет были бы для него убыточными.

На операционном уровне объектом аутсорсинга становятся чаще всего рутинные трудоемкие операции, не требующие непосредственного общения с клиентами либо не выходящие за рамки стандартных процедур. Многие крупные банки передают подрядчикам различные бэк-офисные функции наподобие обработки чеков или некоторых валютных операций, однако в последнее время этим дело не ограничивается. Известны случаи применения аутсорсинга в области ведения кредитных портфелей, обработки операций с кредитными карточками и закладными, управления телефонными центрами, содержания сейфовых ячеек.

По мере того как аутсорсинг распространяется за пределы второстепенных для банка направлений деятельности, растут и требования, предъявляемые к провайдерам. Финансовым институтам надлежит подходить к выбору партнеров с особым вниманием и осторожностью. Многие из них полагаются на рекомендации уже существующих клиентов, другие стараются составить самостоятельное представление о кандидате в провайдеры, анализируя квалификацию его сотрудников, конкурентные преимущества и недостатки.

Большое внимание следует уделять и вопросам контроля. Принимая решение о передаче каких-либо функций на аутсорсинг, банкам нужно предварительно убедиться, что их службы внутреннего контроля и аудита смогут эффективно и оперативно оценивать деятельность провайдеров. Кроме того, перед заключением контракта руководству банка необходимо четко представлять себе, какие цели им преследуются и что он хочет получить от партнера. По словам Стива ДиХейвена, самое большое психологическое препятствие на пути более широкого применения аутсорсинга заключается в боязни утратить контроль над передаваемыми в ведение стороннего подрядчика операциями. Однако при наличии должного уровня надзора за деятельностью партнера и четкой системы оценок его эффективности эта проблема снимается. Как правило, контракты на аутсорсинг предусматривают штрафы за низкое качество оговоренных услуг, что обычно оказывается для подрядчика весьма действенным стимулом.

В целом эволюция аутсорсинга идет по пути все более тесных отношений между банками и компаниями сферы информационных технологий. От отдельных контрактов они развиваются в сторону широких взаимовыгодных партнерств, обогащающих обе стороны.

Виталий Шимкович, по материалам Banking Technologies, Reuters

 
© агенство "Стандарт"