журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
ГЛАВНЫЕ СОБЫТИЯ МЕСЯЦА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Ядерная энергетика

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Собственность

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Регулирование

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Проекты

ТЕНДЕНЦИИ

ТЕМА НОМЕРА: УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

ГАЗ И НЕФТЬ. Нефтерынок

ГАЗ И НЕФТЬ. Сектор газа

ГАЗ И НЕФТЬ. Конфликты

ГАЗ И НЕФТЬ. Проекты

ГАЗ И НЕФТЬ. Тенденции

УГОЛЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"ТЭК" – №3, 2002

ГАЗ И НЕФТЬ. Нефтерынок

Экстаз слияний

Украинский рынок нефтепродуктов до сих пор был свидетелем лишь мелких слияний, которые происходят в розничном секторе и спровоцированы активным распространением джобберских схем (см. "ТЭК" № 2 за 2002 год). В нынешнем году, очевидно, начнется новый этап объединения субъектов рынка – формирование стратегических альянсов с участием нефтяных компаний и нефтеперерабатывающих заводов.

Слова "слияние", "поглощение", "стратегическое партнерство" уже прочно вошли в отечественный деловой лексикон, но тем не менее не перестают тревожить владельцев мелких трейдинговых компаний и сетей АЗС. Нефтяные компании, стремясь выжить в эпоху нестабильных цен на "черное золото", идут по пути укрупнения бизнеса, объединения финансовых ресурсов и производственных активов, что позволяет им максимально диверсифицировать риски. Например, слияние двух гигантов мировой нефтяной индустрии British Petroleum и Amoco позволило созданной на их основе компании BP Amoco сократить издержки на 12% и снизить стоимость производства нефтепродуктов почти на 18%. "Слияние нефтяных компаний, безусловно, положительная тенденция, поскольку позволяет компаниям работать с более высокой рентабельностью, а значит, более стабильно," – считает директор энергетических программ Украинского центра экономических и политических исследований имени А. Разумкова Владимир Сапрыкин.

Мировой опыт

К наиболее мощным нефтяным компаниям, подвергшихся слиянию или ставших на путь стратегического партнерства, принадлежат Exxon Mobil, Chevron Texaco, BP Amoco, ARCO, Total Fina Elf. В частности, в современной структуре нефтяного бизнеса США, которая в основном была сформирована в 30-тые годы прошлого века, доминируют вертикально интегрированные компании (ВИНК). Под вертикальной интеграцией крупной промышленной компании понимают финансово-экономическое объединение различных технологически взаимосвязанных производств. В нефтяной отрасли ВИНК составляют предприятия, представляющие собой последовательные стадии основного технологического процесса, а именно: разведка и добыча нефти – транспортировка – переработка – нефтехимическое производство – сбыт продукции. Преимуществом вертикально интегрированной нефтяной компании является сбалансированность сбыта как промежуточной, так и конечной продукции. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, однако вырастает прибыль нефтепереработки и нефтехимического производства, в результате чего потери одного подразделения компенсируются за счет прибыли других. Так, прибыль крупнейших нефтяных компаний Соединенных Штатов не падала даже в условиях снижения цен на нефть с 36 $/баррель до 10 $/баррель в 1981– 1984 годах.

Одним словом, развитие нефтяного бизнеса в США с самого начала шло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании Соединенных Штатов – Standard Oil, Gulf, Texaco – в свое время установили контроль над всеми секторами нефтебизнеса сначала в национальном, а затем и в международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия несмотря на то, что они работали на ограниченных территориях. Стремительное развитие нефтяных компаний по пути полной интеграции и объединение их производственной и сбытовой деятельности сделало исключительно актуальной проблему финансирования подобных конгломератов. Развитие интеграционных процессов в нефтяной промышленности при наличии необходимой финансовой базы происходило и происходит в самых различных формах: прямые инвестиции с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта; приобретение материальных и финансовых активов компаний (слияние, поглощение и т.д.); реализация совместных проектов и образование совместных компаний. Именно так возникли многие ныне национализированные нефтяные компании в странах Ближнего и Среднего Востока.

Украинские перспективы

События 2001 года (стремительное снижение цен на нефть и нефтепродукты) заставляют компании, работающие на отечественном рынке нефтепродуктов, искать пути сокращения затрат на производство и сбыт ГСМ. Зачастую сотрудничество этих компаний можно охарактеризовать как транснациональное. В Украине примером подобного сотрудничества может быть работа казахстанского "Казахойла" и российских "Группы "Альянс" и "Роснефти" на "Херсоннефтепереработке".

Существуют диаметрально противоположные точки зрения на полезность для общества и рынка такого явления как слияние. Например, по мнению антиглобалистов, стремление к объединению нефтяных компаний продиктовано исключительно желанием их менеджмента и владельцев получить контроль над рынками сбыта конечной продукции – сначала нефтепродуктов, а затем и продуктов нефтехимии, и ничего кроме вреда потребителям не дает. С другой стороны, по мнению Владимира Сапрыкина, "в Украине речь идет не о слияниях с целью монополизации рынка, а о сотрудничестве, которое способно принести дополнительные инвестиции в отрасль". Об этом, в частности, свидетельствует информация о том, что Тюменская нефтяная компания намерена вскоре стать стратегическим партнером BP Амосо. "Фактически, это станет первым случаем на постсоветских просторах, когда крупная международная компания станет совладельцем российской компании. В результате ТНК станет самой крупной компанией СНГ", – считают эксперты российской инвестиционной компании "Тройка-диалог".

Если учесть, что дочерняя структура Тюменской нефтяной компании владеет в Украине собственным НПЗ ("ЛиНОС") и самой разветвленной розничной сетью (почти 700 АЗС), то очевидно, что это событие коснется и отечественного рынка. Чего можно ожидать от подобного слияния? Прежде всего, привлечения дополнительных инвестиций в "ЛиНОС", что даст возможность перевести выпуск всей продукции на европейские стандарты качества. Это "подстегнет" другие НПЗ к улучшению качества продукции, что в свою очередь станет гарантией нормальной работы любого двигателя. Снижение издержек с одновременным увеличением глубины переработки нефти позволит удерживать цену на автозаправках на доступном для потребителей уровне. Например, в прошлом году лисичанские нефтепродукты явно доминировали на украинском рынке, а их цена задавала невысокую розничную стоимость ГСМ на протяжении почти всего года.

Как считают эксперты, плюсов у интеграции гораздо больше, чем минусов. "Слияние нефтяных компаний в целом и создание стратегического союза между ТНК и BP Amoco позволит успешно развиваться российскому и украинскому (как тесно взаимосвязанным) нефтерынкам, привнесет инвестиции и новые технологии в отрасль. К тому же не стоит забывать, что кредиты западных банков для компаний, которые имеют существенную долю иностранного капитала, заведомо дешевле, чем для исключительно российских. Кроме того, международная нефтегазовая компания, заключив договор о стратегическом партнерстве с российской, может помочь ей в выходе на новые рынки с продукцией, производимой, скажем, на украинских НПЗ, принадлежащих российским инвесторам", – считает генеральный директор объединения "Укрнефтехимпереработка" Николай Приймак.

Плюсы и минусы

По данным анализа, проведенного экспертами Oil&Gas Journal, финансовое состояние нефтяных компаний, которые прошли слияние или же перешли к тесной стратегической форме сотрудничества, как правило, улучшается. Например, вследствие роста акций компании Chevron Texaco сразу после слияния, ее капитализация увеличилась на треть. Это положительно сказывается на стабильности всех подразделений компании. Небольшие компании, входящие в состав ВИНК, как правило, затем объединяются в новые организационные структуры, формируя более крупные отделения. По такому пути пошли в свое время практически все нефтяные компании Соединенных Штатов. Одна из главных идей проведения реорганизации компаний после их слияния – стремление избавиться от бюрократических излишеств в отныне общем аппарате управления. Для этого проводится работа по изменению потоков циркуляции информации внутри новой компании с тем, чтобы информацию получали те, кому она действительно необходима. Смысл разделения ролей штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав компаний и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях. Управляющие из штаб-квартиры не имеют права, за редким исключением, требовать от нижестоящего подразделения информацию, которая не подпадает под категорию "стратегической".

Входящие в компанию международные и национальные подразделения действуют в значительной степени автономно, но при этом придерживаются общей стратегии. Таким образом, анализ процесса управления показывает, что интеграция отдельных производств позволяет повысить их жизнеспособность за счет широких возможностей перелива капитала, а также увеличивает эффективность доведения до государственного уровня (а проще говоря, лоббирования) интересов производителей. Таким образом, становится очевидной эффективность организации производства в крупной нефтяной компании в форме акционерного общества с вертикально интегрированной структурой управления. Немаловажно и то, что новые партнеры получают доступ к новым географическим рынкам (как это произошло в случае BP Amoco и Total Fina Elf); разрабатывают и налаживают выпуск новые виды и сорта нефтепродуктов (как в случае Chevron Texaco); получают доступ к новым технологиям производства или ресурсам добычи сырья (как в случае Exxon Mobil).

Стоит отметить, что для того чтобы увидеть какой-либо существенный эффект от процесса слияния, необходимо запастись терпением и ждать, не подстегивая искусственно реформу управления объединившимися компаниями. Так, на первом этапе слияния перед компаниями-участницами ставятся, как правило, весьма скромные задачи: координация процессов добычи углеводородного сырья и его реализации на местном или региональном рынке (могут быть вариации, связанные с нефтепереработкой, сервисными операциями и т.д.). На втором этапе усложняются функции менеджеров: происходит выход со своей обычной продукцией на соседние рынки либо расширение номенклатуры выпускаемой продукции в рамках национального рынка. Третий этап развития связан с выходом на международный рынок, и лишь на четвертом этапе происходит диверсификация деятельности компании на национальном рынке. Как правило, каждый такой этап занимает 1-3 года. Но, как считают эксперты, в СНГ за год "пролетает" то, на что в остальном мире потребуется два года.

Александр СОМОВ

 
© агенство "Стандарт"