журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
ГЛАВНЫЕ СОБЫТИЯ МЕСЯЦА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Ядерная энергетика

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Собственность

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Регулирование

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Проекты

ТЕНДЕНЦИИ

ТЕМА НОМЕРА: УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

ГАЗ И НЕФТЬ. Нефтерынок

ГАЗ И НЕФТЬ. Сектор газа

ГАЗ И НЕФТЬ. Конфликты

ГАЗ И НЕФТЬ. Проекты

ГАЗ И НЕФТЬ. Тенденции

УГОЛЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"ТЭК" – №3, 2002

ТЕМА НОМЕРА: УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

Финансовый менеджмент как вызов

По мнению консультантов, имеющих опыт работы в отечественном топливно-энергетическом комплексе, его характерной чертой является консерватизм. Одна из сфер, где он виден невооруженным глазом, – управление финансами, а точнее отсутствие такового. На предприятиях ТЭК зачастую нет руководителей, отвечающих за управление финансами (таковыми по ошибке считаются главбухи), и, соответственно, нет технологий оптимизации финансовых потоков. Посему формирование системы регулярного финансового менеджмента для большинства предприятий отрасли сегодня является "вопросом номер один".

Постановка эффективного финансового менеджмента на предприятиях ТЭК требует коренной перестройки всего механизма их управления. Здесь необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики происходит смещение акцентов в управлении предприятием с чисто производственного планирования на финансовое. В соответствии с этим должны изменяться структура и направление внутренних и внешних информационных потоков. Однако существующий на наших предприятиях учет не дает возможности: с одной стороны, оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино, а с другой, – определять влияние различных центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат. Более того, процесс управления "по-украински", как правило, характеризуется признаками системной дезорганизации: на лицо переизбыток несущественной и устаревшей, и напротив, недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.

Рано или поздно собственники или менеджмент предприятия осознают все перечисленные выше проблемы. И появляется необходимость в "самом главном по финансам" – финансовом директоре. В идеале такой руководитель должен в любой момент владеть информацией о динамике финансовых потоков предприятия и быть в состоянии спрогнозировать их в пределах месяца, квартала, года. Такой менеджер должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем с увеличением масштабов предприятия, тем более для холдинговых структур (которых хватает в украинском ТЭК), сложность финансового управления многократно увеличивается. Но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента.

Естественно, для такой оперативности необходимы современные технические и программные средства обработки и передачи информации, с которыми, к слову сказать, на сегодняшний момент проблем не существует. Таким образом, на первый план при формировании цивилизованного финансового менеджмента на предприятии выходит вопрос самой технологии постановки управления внутри предприятия. Эта большая и кропотливая работа, включающая следующий минимальный набор мероприятий:

1. Перестройка механизма управления всего предприятия с учетом требований финансовой прозрачности. Например, для крупных предприятий и холдингов наиболее эффективной системой является управление при помощи бюджетирования.

2. Разработка организационной структуры управления с разделением производства на бизнес-единицы.

3. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы была возможность получать информацию в разрезе: объектов финансового управления; управленческих процессов (планирование, анализ, прогноз); финансовых потоков.

4. Разработка стандартов управленческого учета для всего предприятия в целом и для каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, информационные потоки, документооборот и т.д. Особенно важно достичь сопряжения управленческого и бухгалтерского учета, поскольку основным источником фактической финансовой информации является именно бухгалтерия предприятия.

5. Автоматизация с помощью современных компьютерных технологий и программного обеспечения упомянутых выше процессов.

Зоны ответственности

финансового менеджмента

В классическом понимании объектом финансового менеджмента являются финансы предприятия, то есть денежные средства. Соответственно, к объектам финансового менеджмента относятся также источники их формирования и отношения, складывающиеся в процессе их формирования и использования. Сюда же необходимо добавить все неденежные активы компании, поскольку, по сути, это те же деньги, только представленные в иной форме. Таким образом, финансовый директор обязан следить за степенью полезного использования всех активов предприятия.

Финансовый менеджер обязан интересоваться процессом формирования финансового результата деятельности предприятия в части выбора вариантов, предоставляемых законодательством по данному вопросу. Немаловажным аспектом финансового менеджмента является управление финансовыми рисками, сопровождающими предприятие при ведении хозяйственной и финансовой деятельности. Особое внимание необходимо уделить влиянию специализации предприятия на финансовый менеджмент.

Таким образом, можно определить следующие основные области финансового управления.

1. Регулирование финансовых результатов производственной деятельности предприятия, то есть определение оптимальных вариантов формирования отдельных элементов себестоимости производства, распределения затрат, ценообразования, налогообложения и т.д.

2. Управление активами – деятельность, связанная с формированием имущества предприятия.

3. Управление источниками финансовых ресурсов – управление собственным и заемным капиталом.

Говоря об объектах, следует отметить, что контролировать все финансовые потоки предприятия и оценить все резервы практически невозможно, но при этом крайне важно определить круг и масштабы сферы возможного управленческого воздействия.

Регулирование финансовых

результатов

Как известно, основные стадии производственного процесса – это снабжение, непосредственно производство и реализация продукции. На каждой из этих стадий участие финансового менеджера в той или иной степени обязательно. Рассмотрим каждую из них.

Финансовые отношения с поставщиками. Выбор материалов и поставщиков должен производиться на основе анализа альтернативных предложений по стоимости услуг и материалов, условиям оплаты, выдвигаемым поставщиками, и проводиться финансовым менеджером совместно со службой маркетинга.

Определение финансовых аспектов производства. На стадии производства финансовый менеджер может и должен регулировать процессы списания на производство материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, разработать систему оплаты труда, систему распределения комплексных статей затрат по видам продукции, определить схемы начисления амортизации и т.д. Все это крайне важно, поскольку непосредственно влияет на налогообложение предприятия и, как показывает практика, в этой части большинство отечественных предприятий теряют значительную часть финансовых ресурсов.

Контроль расчетов с дебиторами. В условиях "экономики неплатежей" от того, насколько своевременно происходит оплата продукции (услуг), напрямую зависит финансовое состояние предприятия, ибо любая задержка поступления выручки в геометрической прогрессии генерирует рост кредиторской задолженности предприятия, штрафных санкций за просрочку платежей, приводит к необходимости привлекать банковские кредиты для пополнения оборотных средств. Кроме финансовых проблем это также связано с возникновением социальной напряженности в коллективе, ухудшением отношений с поставщиками сырья и материалов.

Распределение поступивших от реализации продукции средств. Здесь финансовый менеджер обязан решать следующие вопросы: в какой степени требует финансирования текущее производство, в том числе исходя из планируемых изменений производственной программы предприятия; какую часть прибыли необходимо направить на техническое развитие; может ли предприятие позволить себе финансировать собственные социальные программы.

Особого внимания заслуживает вопрос налоговой дисциплины, поскольку штрафы за неправильно определенные суммы начисления налогов и цена просроченных платежей (пени) весьма существенны. Поэтому правильное налоговое планирование и принятие соответствующих мер позволяют предприятию не только исключить штрафы, но и в некоторой степени снизить налоги за счет оптимизации налогооблагаемой базы.

"Активный" менеджмент

Имущественные процессы на предприятии связаны прежде всего с инвестициями, направляемыми на техническое развитие (реконструкция, обновление технологического оборудования, освоение новых видов продукции, строительство и ремонт недвижимого производственного имущества), финансовыми инвестициями (приобретение ценных бумаг, создание дочерних предприятий), финансированием текущей производственной деятельности, маневрированием временно свободными денежными средствами, а также с обратными процессами – использованием, ликвидацией объектов имущественного комплекса, их реализацией и т.д.

В связи с этим перед финансовым директором стоят взаимосвязанные и в то же время разнонаправленные задачи: с одной стороны, выбор наиболее выгодного варианта инвестиций, а с другой – постоянный контроль эффективного использования существующего имущественного комплекса. В специализированной литературе по данному направлению деятельности финансового менеджера, как правило, выделяют только инвестиционную составляющую, что не совсем корректно. Действительно, финансовый менеджмент нельзя назвать эффективным, если даже при осуществлении успешной текущей инвестиционной деятельности не уделяется внимание балласту в уже существующих активах предприятия: финансовым вложениям, не приносящим доход; неиспользуемым основным средствам; излишкам материальных запасов; замороженному капитальному строительству. От излишних материальных ценностей необходимо избавляться всеми возможными средствами, ибо, во-первых, их реализация обеспечивает дополнительный приток денежных средств на предприятие, которых, как правило, не хватает, а во-вторых, ведет к снижению затрат на их содержание и амортизацию.

Управление пассивами

В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень финансового риска, возможные последствия для финансового состояния предприятия. И здесь перед финансовым директором стоит целый ряд важных вопросов: за счет каких источников можно перекрыть недостаток финансовых средств, каким должно быть оптимальное соотношение заемных и собственных средств, какова допустимая степень риска привлечения заемных средств, каковы будут последствия привлечения тех или иных видов заемных средств?

Привлечение кредитных ресурсов сопряжено с анализом эффективности работы предприятия. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечением заемного капитала увеличивает общую массу прибыли. И наоборот, если банковский процент выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств будут идти на погашение процентов за пользование заемными средствами. Поэтому для низкорентабельных предприятий целесообразно привлекать заемные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций под действительно эффективные проекты.

Кредиторскую задолженность перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся деловой практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов для предприятия. Однако здесь не стоит забывать о двух существенных моментах. В случае накопления существенного объема задолженности перед поставщиками, последние могут прекратить поставки, и предприятию придется искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков. При увеличении же срока задержки выплаты заработной платы нарастает социальная напряженность, увеличивается вероятность забастовочного движения, срыва производственной программы и оттока квалифицированного персонала.

Андрей ДОМОДЕДОВ

 
© агенство "Стандарт"