журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
(A] ТЕМА НОМЕРА ГОМОГЕННЫЕ РЫНКИ

(B] МАРКЕТИНГ ИССЛЕДОВАНИЯ

[C) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ДИСТРИБУЦИЯ

[C) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ЛОГИСТИКА

[D) РИТЭЙЛ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

[D) РИТЭЙЛ СЕТИ

[D) РИТЭЙЛ ПЕРСОНАЛ

(D] РИТЭЙЛ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ

(E] РЕКЛАМА И МЕДИА ИНСТРУМЕНТЫ

НОВОСТИ

(E] РЕКЛАМА И МЕДИА PUBLIC RELATIONS

(F] ИДЕИ

(F] ИДЕИ ОБУЧЕНИЕ

(G] СПЕЦВЫПУСК ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

[H) ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №3, 2002

(F] ИДЕИ

Стратегические продажи

Что делать, если решение о приобретении вашего продукта принимает не один покупатель, а целая группа?

Продажа дорогостоящей единичной продукции корпоративным потребителям всегда остается актуальной для бизнесменов. Когда речь идет о сделке на сумму в десятки и сотни тысяч долларов, организация которой занимает порой несколько месяцев, пренебрежение любой мелочью может повлечь потерю важного контракта и связанных с ним доходов. В статье, посвященной книге Майкла Босворта "Solution Selling" ("Новый маркетинг" № 5, 6 за 2001 год, № 1 за 2002 год), речь шла о тактике продаж – как привести одного человека, окончательно дающего "добро" на покупку, к нужному решению. Американские специалисты по продажам Стефен Хейман и Диана Санчес в своей книге "The New Strategic Selling" рассматривают более сложный и, одновременно, более типичный случай. В любой компании в процессе покупки мало-мальски сложного и дорогого товара всегда принимают участие несколько человек со своими собственными мнениями, предпочтениями, антипатиями и разной степенью влияния на совершение сделки. Продавец, сталкивающийся с такой группой, попадает в настоящий лабиринт из кабинетов, столоначальников, противоречивых слов и непонятных действий. И речь сейчас пойдет о том, как ориентироваться в этом лабиринте и пройти его целиком к конечной цели – получению желанного контракта.

СтратегиЧеский императив

Однажды некий менеджер по продажам, представлявший крупную компанию сферы информационных технологий, вступил в контакт с большой корпорацией, проявившей интерес к приобретению сложной и очень дорогой компьютерной системы. Казалось бы, этот менеджер сделал все правильно. Он три месяца плотно общался с руководством корпорации, получил поддержку директора департамента, который должен был в будущем пользоваться этой системой, ознакомил с ней сотрудников этого департамента, высоко оценивших ее достоинства, даже встретился с генеральным директором, также поддержавшим решение о покупке.

Однако когда дело, вроде бы, шло к заключению контракта, менеджер по продажам к своему ужасу узнал, что его почти состоявшийся клиент подписал соглашение с его конкурентом – меньшей по размеру компьютерной фирмой, не обладавшей опытом и высокой репутацией крупной компании. Ее решающим преимуществом оказалось то, что представитель этой фирмы лучше разобрался во взаимоотношениях внутри корпорации-покупателя. Наш менеджер по продажам, обхаживавший генерального директора, не знал, что решение по данной конкретной сделке должен был принять не он, а президент корпорации. Зато это знал представитель конкурирующей фирмы, выяснивший также, что президент не приобретает компьютерную технику и программное обеспечение, не посоветовавшись со своим другом Джеффом – бывшим руководителем отдела закупок крупной компании, а ныне – независимым консультантом. Представитель вышел на Джеффа и доказал ему, что его продукт полностью подходит корпорации-клиенту, а Джефф, со своей стороны, представил его президенту. Вскоре после этого сделка была успешно завершена.

Наверное, почти каждому менеджеру по продажам приходилось сталкиваться с аналогичной или похожей ситуацией. Даже в небольшой корпорации решение о приобретении более-менее дорогого продукта редко принимается единолично. Как правило, участие в заключении сделки принимают несколько человек. Кто-то из них оценивает достоинства и недостатки продукта на практике, кто-то дает советы, кто-то принимает конечное решение, а кто-то в силу тех или иных причин считает своим долгом с энтузиазмом поддержать или, наоборот, воспрепятствовать покупке. Такое большое число покупателей (а больше, чем один – это уже много) значительно усложняет процесс продажи. Те менеджеры, которым когда-либо приходилось продавать что-либо супружеской паре, вероятно, смогут это подтвердить.

Кроме того, любая операция по продаже уникальна, даже если речь идет об одной и той же корпорации, приобретающей один и тот же продукт с временным разрывом в несколько месяцев. Бизнес не стоит на месте, условия непрерывно меняются, что неизбежно оказывает влияние и на участников сделки. Компания, которая ранее переживала спад объема продаж, может добиться нового роста, у нее может появиться неожиданный конкурент, перехвативший несколько выгодных заказов, или, наоборот, уйдет с рынка побежденный соперник. Проблемы, ранее вызывавшие обеспокоенность руководства, могут быть успешно решены, а вместо них могут появиться новые, о которых ранее никто не предполагал.

Все это приводит к постоянному изменению потребностей корпораций-клиентов, да и сами они, впрочем, подвержены тому же процессу перемен. Сотрудник, с которым вы ранее работали, может получить повышение или перейти в другое место, недружелюбно настроенная к вам секретарша директора – смениться милой приветливой девушкой, а среди заместителей председателя правления может произойти перетряска, и тот, с кем вы ранее имели дело, может теперь заниматься совсем другими вопросами. Наконец, руководитель департамента, с которым вы ранее легко находили общий язык, может вдруг охладеть к вам, а противный консультант, вставлявший вам палки в колеса, – потерять прежнее влияние в администрации.

Иными словами, менеджер по продажам, заключая новую сделку, не должен пользоваться старым багажом. Ему нужна стратегия, которая при любом сочетании внешних условий позволит попасть в правильное место и встретиться в подходящее время с нужными людьми, перед которыми можно будет провести эффективную презентацию предлагаемого продукта. О том, как разработать эту стратегию, и пойдет речь в дальнейшем.

СтартоваЯ позициЯ

Находясь в процессе заключения сделки, менеджер должен постоянно анализировать текущую позицию и держать в уме возможные варианты ее изменения. По сути, его задача и заключается в том, чтобы найти выигрышную для себя альтернативу, а затем составить и привести в действие план ее реализации. При этом позиция менеджера в любой момент времени должна быть видимой и понятной ему. Управлять выбором вариантов, вовремя реагировать на негативные факторы и усиливать действие позитивных можно лишь в том случае, когда точно знаешь, на каком находишься свете.

Наиболее важное значение в процессе продажи имеют изменения условий бизнеса корпорации-покупателя, а также организационные перемены в ее внутренней структуре. Поэтому, начиная анализ текущей позиции, нужно определить те факторы, которые способны существенным образом повлиять на заключение сделки. Это могут быть какие-либо изменения макроэкономических параметров, например, сообщение о повышении темпов экономического роста или снижение курса национальной валюты скорее всего окажут свое влияние на отношение ключевых лиц корпорации к данной покупке. Это могут быть принятие новых законодательных актов, новые распоряжения местных властей, меняющие правила игры в каком-либо городе или регионе, разнообразные отраслевые инициативы или же борьба за власть между крупнейшими акционерами компании.

Все эти потенциальные или реальные изменения несут с собой новые опасности или новые возможности. Как правило, любые перемены таят в себе и то, и другое, но в каждом случае важно то, каким будет их воздействие на данную сделку в ближайшее и более отдаленное время. Правда, при этом необходимо учитывать и то, что вначале вам придется делать допущения, исходя из собственного мнения и опыта. Не исключено, что у ваших покупателей будет совсем иной взгляд на вещи, и тогда позицию придется в очередной раз подкорректировать.

Но зная свое положение на данный момент, не мешает иметь перед глазами и конечную цель. Как показывает практика, менеджеры по продажам порой допускают ошибку, не определив в точности, чего они хотят добиться от клиентов. Недостаточно сказать: "Мне нужно, чтобы компания "А" приобрела у моей фирмы диваны". Цель продажи должна обязательно давать полный и исчерпывающий ответ на вопросы: что должно быть продано, в какое время ожидается подписание контракта и, желательно, каким должен быть объем заказа. Поэтому правильный ответ будет звучать так: "Мне нужно, чтобы компания "А" до 1 июня заказала у нас пробную партию из 50 диванов типа "Бегемот".

Представляя себе цель, можно точнее оценивать как свою текущую позицию, так и влияние на нее различных изменений. Вы хорошо видите, чего хотите добиться, какие у вас шансы на успех. При этом важно не лгать самому себе и не преуменьшать стоящие на пути препятствия. Если впереди проглядываются трудности, необходимо определить, что можно сделать, чтобы снизить степень беспокойства по поводу исхода сделки, и вообще, есть ли у нее перспектива. В некоторых случаях имеет смысл пожертвовать ближайшим конкретным результатом ради будущего, если вы видите, что заключение контракта сейчас не принесет выгоды ни покупателю, ни вам.

Однако даже если вы уверены, что все идет хорошо, не следует совершать ошибку самоуспокоенности. Имеющий преимущество должен постоянно атаковать под угрозой потери этого преимущества, и любую хорошую позицию можно всегда сделать еще лучше. Кроме того, слишком часто случается, что излишне уверенный в успехе менеджер, неожиданно сталкиваясь с каким-либо негативным фактором, впадает в панику и теряет свой контракт из-за угрозы, страшной лишь своей внезапностью.

Поэтому менеджер, готовя сделку, должен постоянно отслеживать то, что происходит вокруг него, вовремя выявляя изменения ситуации и распознавая, что они несут ему – расширение его возможностей или новые опасности. В любой момент времени он должен быть готовым к корректировке своей позиции, чтобы противостоять нежелательным переменам или усилить действие позитивных. И конечно, необходимо всегда учитывать, что все эти изменения следует воспринимать, в первую очередь, как изменения в мнениях конкретных людей, от которых зависит исход сделки.

КлассификациЯ покупателей

В каждой серьезной сделке на корпоративном уровне сегодня обязательно принимает участие целая группа Покупателей – т.е. тех, кто может оказывать влияние на процесс покупки. Заметим, что они не обязательно являются сотрудниками корпорации-покупателя (вспомните пример с консультантом Джеффом), а их роли непостоянны и меняются от сделки к сделке. Для менеджера по продажам крайне важно определить всех Покупателей, с которыми ему придется иметь дело в данном случае, правильно идентифицировать их положение и влияние и получить возможность доступа к каждому из них. При этом также нужно учитывать, что титулы и должности часто оказываются обманчивыми, и порой ключевым лицом при заключении контракта становится не генеральный директор и не президент компании, а скромный менеджер среднего звена или вообще нештатный эксперт, мнение которых, тем не менее, будет решающим.

Всех Покупателей, с которыми приходится сталкиваться менеджеру по продажам, можно разделить на четыре типа.

Во-первых, в каждой сделке есть один (и только один) Главный – тот, кто отдает команду на выплату денег. Даже если решение о покупке принимает целый комитет, в нем обязательно найдется человек, чье мнение будет наиболее весомым, даже если все остальные не будут разделять его. Главный – всегда стратег, его интересует, в первую очередь, влияние покупки или отказа от нее на положение корпорации в целом, на перспективы ее развития и внутреннюю организацию. Основной вопрос, который он себе задает, звучит так: "Какую прибыль мы получим от данной инвестиции?".

В небольших компаниях позицию Главного, как правило, занимает единовластный руководитель – президент или генеральный директор. Однако если речь идет о крупной корпорации, продавцу в большинстве случаев не приходится забираться так высоко. Главного надо искать где-то на промежуточных уровнях управленческой пирамиды, а конкретное его место определяется в зависимости от следующих пяти факторов:

1. Объем сделки. Чем больше сумма, которую необходимо заплатить корпорации за предлагаемый ей продукт, тем выше уровень, на котором принимается решение о покупке. В каждой компании есть граничные суммы, при превышении которых право вынесения окончательного вердикта продвигается вверх по управленческой лестнице. Размер этих сумм зависит, прежде всего, от оборота компании. Например, в большой корпорации с многомиллионными оборотами верховный руководитель участвует (в роли Главного) в приобретении таких товаров, чья стоимость превышает, скажем, $10 тыс., а в маленькой фирме одобрению президента подлежит любая покупка на сумму выше $500.

2. Состояние бизнеса. В удачные времена, когда компания получает высокие прибыли, а банковский счет ломится от денег, решения о приобретении дорогих продуктов принимаются намного легче и на менее высоком уровне. Наоборот, в условиях финансового кризиса любая более-менее крупная покупка обсуждается высшим руководством.

3. Опыт общения с продавцом. Если продавец и его клиент уже имеют налаженные отношения, доверяют друг другу и убедились в том, что могут заключать взаимовыгодные сделки, принятие решения об очередной закупке может относиться к компетенции менеджеров среднего или даже низшего звена. В то же время, если корпорация-покупатель впервые сталкивается с данным продавцом, его предложение может быть рассмотрено на самом высоком уровне, даже если стоимость предлагаемого продукта этого, вроде бы, и не требует.

4. Опыт общения с продуктом. Аналогично, если покупатель хорошо знает, что ему предлагается, знаком со всеми сильными и слабыми сторонами данного продукта или услуги применительно к своим потребностям, вопрос приобретения у малознакомого продавца может быть решен на относительно низком уровне управления. В то же время, любая компания, предлагающая новинку, должна быть готова, что даже знакомые покупатели воспримут ее предложения с осторожностью.

5. Потенциальное влияние на компанию. Если речь идет о продукте, чье приобретение окажет воздействие лишь на незначительную часть организации (например, предложение тренинговой программы для сотрудников одного отдела), решение о покупке может приниматься менеджерами среднего звена. Но в том случае, когда затронуты интересы компании в целом (допустим, речь идет о системе электронной выписки счетов), дело будет рассматривать руководство.

Вторую группу Покупателей составляют Пользователи – те, кто дают отзывы о влиянии продукта на выполнение ими своих ежедневных обязанностей. В каждой сделке есть, как минимум, один Пользователь, но часто к этой категории относится большинство Покупателей.

Суждения Пользователей всегда субъективны, так как именно им предстоит работать с данным продуктом, и они оценивают его исключительно с точки зрения своих интересов. Их мнение, как правило, принимается во внимание при заключении сделки, поэтому их очень важно привлечь на свою сторону, показав, что результаты их работы и/или условия их труда могут улучшиться благодаря покупке.

Наибольшие неприятности менеджеру по продажам могут доставить члены третьей группы Покупателей – Привратники. Их обязанности заключаются в том, чтобы предотвращать возможные неприятности и выносить вердикт, соответствует ли предлагаемый продукт принятым в компании спецификациям. По сути, это технические эксперты, которые не имеют права на принятие самостоятельного решения о покупке, но зато могут наложить на него вето (и часто это делают).

Ни одна сделка не обходится без Привратников – одного или нескольких. Они – самые малозаметные участники процесса покупки, их место часто находится за пределами организационной структуры компании. Внештатные консультанты, привлеченные эксперты, просто близкие друзья Главных – все это типичные Привратники, которые вряд ли существенно помогут вам, но зато в состоянии крупно навредить. Иногда Привратники любят маскироваться под Главных, уверяя продавцов, что именно от них зависит принятие окончательного решения (иногда они сами в это искренне верят, например, если Главный попросил их выступить в качестве эксперта). Важнейшая задача менеджера по продажам в отношении этой группы Покупателей заключается в их выявлении. Полностью нейтрализовать их можно только одним способом – показать, что ваш продукт вписывается в установленные ими рамки.

Агенты влиЯниЯ

Эти три группы Покупателей возникают в процессе продажи сами собой, а вот четвертую необходимо находить самому. Успех сделки в большинстве случаев зависит от того, удастся ли менеджеру по продажам отыскать Наставника – Покупателя, который заинтересован в заключении контракта и готов оказать в этом помощь продавцу. Его поддержка может заключаться, в частности, в предоставлении информации о ролях других Покупателей в данной сделке, степени их влияния на нее, отношении к приобретению продукта. Кроме того, Наставник часто может обеспечить продавцу доступ к Главному, даже в обход недружелюбно настроенных Привратников или Пользователей.

В поиске Наставников нужно пользоваться следующими критериями:

1. У вас с Наставником должно существовать взаимное доверие. В этом отношении Наставников часто можно найти среди покупателей в прежних сделках, сохранивших после их завершения положительное отношение к вам лично и к вашему продукту.

2. Наставнику должны доверять другие Покупатели в данной сделке. Поэтому наилучший Наставник, как правило, работает в корпорации, которой вы предлагаете свой продукт. Вначале он может играть в вашей сделке роль Пользователя, Привратника или даже Главного, но если вы привлечете его на свою сторону, он может оказаться исключительно полезным для вас.

3. Наставник заинтересован в покупке. Люди редко поступают совершенно бескорыстно, поэтому вы всегда должны исходить из того, что Наставник помогает вам только потому, что его успех зависит от вашего успеха (т.е. совершения сделки). Демонстрация Покупателю выгоды, которую он может получить в результате приобретения вашего продукта, – первый шаг к превращению его в Наставника.

Немаловажный вопрос, ответ на который необходимо знать менеджеру по продажам при определении Покупателей, заключается в их влиянии на исход сделки. Главный может больше прислушиваться к тому или иному сотруднику, он может вообще фактически самоустраниться от участия в сделке, "проштамповав" вердикт какого-нибудь Привратника или Пользователя, чье-то мнение будет приниматься во внимание в любом случае, а кем-то в данной сделке можно и пренебречь. Иногда даже полезно иметь противника сделки в лице какого-нибудь местного тупицы, которого выслушивают, а потом делают все наоборот.

В целом, степень влияния, как правило, зависит от воздействия нескольких факторов. Так, во многих случаях выше всего она у тех Покупателей, на область интересов которых предлагаемый продукт оказывает наибольшее воздействие. Например, если в вашем предложении вы указываете на предполагаемый рост прибыли, с большой вероятностью исход сделки будет находиться под большим влиянием стратега-Главного. В то же время, если речь идет, скажем, о сокращении времени исполнения клиентских заказов, наибольшую заинтересованность, наверняка, будут проявлять пользователи.

В значительной мере степень влияния Покупателя зависит и от его опыта работы с данным продуктом. Если в организации есть человек, к которому все обращаются за советом, весьма вероятно, что его мнение в отношении вашего предложения будет очень весомым.

В крупных корпорациях бизнес, как правило, не сосредоточен в одном городе, и решение о приобретении того или иного продукта может приниматься менеджерами, работающими в разных местах. Как правило, выше влияние тех Покупателей, которые находятся ближе к центру событий, но и из этого правила бывают исключения.

Очень весомым фактором при определении влияния может оказаться личная заинтересованность в том или ином исходе сделки. Если кто-то из Покупателей почувствует себя, как говорится, задетым за живое, он постарается сделать все возможное, чтобы его мнение было услышано и учтено. В наибольшей степени это относится к Пользователям, которые будут непосредственно работать с предлагаемым продуктом, однако не исключено, что те или иные предпочтения будут развиваться вследствие каких-либо интриг внутри корпорации. В этом случае менеджеру по продажам нужно быть особенно внимательным.

Вообще, выражение "Знание – сила" очень хорошо отражает ситуацию, в которой находится продавец при подготовке сделки. Ему необходимо знать как можно больше обо всех Покупателях, видеть, где он может получить поддержку, а откуда ему угрожает опасность. Как правило, самый надежный способ получить эту критически важную информацию – это спросить у Наставника. Многим людям нравится помогать, а предоставление нужных сведений – один из самых значимых и, в то же время, простых для Наставника способов поддержки.

Опасные зоны и наибольшее

благоприЯтствование

Зная, какие позиции занимают те или иные Покупатели, менеджер по продажам может определиться и в отношении своих слабых и сильных сторон в данной сделке. Очень важно при этом найти опасные зоны, где его может подстерегать опасность срыва сделки.

В некоторых ситуациях продавцу необходимо автоматически "включать предупреждающий сигнал". Наиболее тревожно для него отсутствие достоверной информации о Покупателях, о позиции которых он или ничего не знает, или получает странные противоречивые сведения, которые трудно интерпретировать однозначно. Беспокойство должно вызвать и отсутствие контакта с каким-либо Покупателем, даже если его влияние кажется не слишком значительным. Заметим, что продавцу не обязательно самому встречаться с каждым участником сделки, чаще всего достаточен и опосредованный контакт через Наставника, однако полное отсутствие связей – это неблагоприятный сигнал. Покупатель, чувствующий себя обойденным, может стать опасным противником.

Как предупреждение следует понимать и появление среди Покупателей новых лиц либо изменение ролей старых. Когда процесс продажи длится месяцами, не исключено, что в компании-покупателе за это время произойдет реорганизация, а то и не одна. Приход одних сотрудников, увольнение других, изменение в должностях и функциях приводят к перемешиванию ролей, налаженные контакты становятся бесполезными, а на первый план внезапно выступают незнакомцы, чья позиция неизвестна и непонятна.

Такие опасные зоны, бесспорно, снижают вероятность благоприятного исхода, однако появление предупреждающих сигналов следует приветствовать. Они показывают, прежде всего, наличие видимой опасности, которой можно противостоять. Гораздо хуже, когда препятствие становится видимым только тогда, когда на него натыкаешься. Следовательно, менеджерам по продажам не нужно пытаться приукрашивать собственное положение, уверяя себя, что беспокоиться, по большому счету, не о чем. Наоборот, опасные зоны нужно целенаправленно искать, чтобы потом подумать над тем, как их обойти.

Впрочем, "определение на местности" заключается в поиске не только своих слабых сторон, но и преимуществ. Любую потенциально благоприятную ситуацию нужно попробовать превратить в реальную поддержку своим планам.

Так, например, достаточно весомым доводом в вашу пользу будет демонстрация таких свойств вашего продукта, которые выгодно отличают его от продукции ваших конкурентов. Если вы можете дать клиенту то, чего не могут дать другие, и главное, если сам клиент об этом знает, это может оказаться весомым преимуществом. В частности, в такой ситуации менее значимым становится ценовой фактор, а конкуренция переходит в сектор качества. Важно только понимать, что будет вашей сильной стороной в данной сделке. Если вы, к примеру, предлагаете самые теплые куртки, это может быть положительно воспринято вашими покупателями, скажем, из Сибири, но для потребителей из Израиля данное качество товара вряд ли будет большим достоинством.

Реализация имеющихся у вас преимуществ критически важна и потому, что это помогает прорваться через опасные зоны. Попытки силой преодолеть препятствие или игнорировать его вряд ли приведут к успеху, и порой ваш единственный шанс – в том, чтобы постараться превратить противника в союзника. Как всегда, помощь в этом деле нужно искать, в первую очередь, у Наставника, который может, например, открыть вам, чем недоволен сотрудник, который возражает против покупки, организовать вашу встречу с недоступным вице-президентом или подсказать вам идею, которая может найти поддержку у скупого финансового директора. Во всех этих случаях вы должны обращаться к положительным качествам, которыми обладает предлагаемый вами продукт, чтобы с их помощью компенсировать его слабости с точки зрения Покупателей.

МаксимальнаЯ

ожидаемаЯ реакциЯ

Итак, вы знаете распределение ролей ваших покупателей, определили степень их влияния, видите собственные слабые места и преимущества, призванные их компенсировать. Теперь необходимо выяснить, хотят ли клиенты в данный момент что-либо покупать, а если да, то что им нужно.

Вообще, люди покупают что-либо тогда и только тогда, когда они видят разрыв между желаемым и действительным положением и считают, что данный продукт может его сократить или полностью ликвидировать. Это правило применимо ко всем покупкам без исключения, и исход вашей сделки будет в большой степени зависеть от того, какие потребности испытывают в данное время ваши Покупатели, которые могут находиться в одном из четырех состояний.

Первое из них – состояние роста. Покупатель не удовлетворен сегодняшней ситуацией, он хочет добиться чего-то большего, он желает повышения количества и качества выпускаемой продукции. В этой ситуации он ощущает, что нужно что-то менять, и готов действовать. Вероятность того, что он ответит "да" на чье-либо предложение о покупке, достаточно велика, но это не обязательно будет непременно ваше предложение.

Покупателю, пребывающему в состоянии роста, нужно показать, что предлагаемый вами продукт помогает в решении его задачи. Если вы сможете доказать, что благодаря ему можно что-то увеличить, улучшить, усовершенствовать, с немалой степенью вероятности он отнесется к вашему предложению благосклонно. Основная проблема здесь заключается в том, что его мнение не всегда может совпадать с мнением Главного или остальных Покупателей, поэтому менеджер по продажам, даже получив здесь поддержку, должен уделить внимание и другим участникам процесса.

Бывает, что мысли Покупателя направлены не на достижение роста, а на выход из внезапно разразившегося кризиса. Покупатель чувствует: что-то пошло не так, он отчаянно старается разобраться и исправить положение. В таком случае он находится в состоянии беспокойства, которое является более сильным стимулом к действию, чем состояние роста.

Обеспокоенный Покупатель готов оперативно принять предложение, если оно быстро решает его проблему, причем именно быстрота имеет для него высший приоритет. Хотя возможна ситуация, когда он находится в смешанном состоянии, включающем в себя элементы беспокойства и роста (например, менеджеру нужно срочно повысить объем продаж, иначе его уволят). В этом случае задача менеджера по продажам заключается в том, чтобы определить, что для Покупателя более важно – добиться нужного результата, и побыстрее, или как можно быстрее добиться нужного результата. В зависимости от этого продавец должен выдвигать на первый план то или иное преимущество своего продукта.

Принято считать, что людям свойственно к чему-то стремиться, однако в бизнесе весьма распространено состояние самоуспокоенности, когда положение кажется прочным и стабильным, а любое изменение выглядит нежелательным, воспринимается как угроза установившемуся порядку.

Покупатель в состоянии самоуспокоенности, как правило, не расположен к совершению каких-либо резких движений, и вероятность покупки для него очень низка, хотя и не равна нулю. Иногда такого Покупателя можно переубедить, показав ему наличие будущих проблем, которых можно избежать, совершив приобретение предлагаемого продукта. Самоуспокоенность можно преодолеть и посредством влияния через других Покупателей, которые ощущают потребность роста или беспокойство. Причем лучше всего это действует в отношении Главных, которые особенно чувствительны в стратегических вопросах.

В целом, с самоуспокоенными Покупателями важно не спешить. Никому не нравится, когда его лишают приятных иллюзий, и клиент, которого внезапно ткнули носом в проблему, вряд ли воспылает особой любовью к тому, кто вернул его с небес на землю. В большинстве случаев имеет смысл подождать, пока жизнь сама не покажет Покупателю, что его положение не настолько безоблачно, как кажется.

Но иногда самоуспокоенность Покупателя превращается в эйфорию. Ему кажется, что дела обстоят прекрасно – лучше не бывает, все идет само собой, а менять что-либо не просто не нужно, а строго противопоказано. В этом состоянии Покупатель полностью закрыт для какого-либо предложения, и что-либо доказывать ему бесполезно. Он уже безнадежно оторвался от реальности, а любая перемена превращается в его представлении в угрозу его замечательному положению.

Впрочем, эйфория никогда не длится долго. Рано или поздно жизнь ставит все на свои места, и недавнее состояние блаженного покоя немедленно превращается в острейшее беспокойство. Вот тогда менеджеру по продажам и нужно предлагать клиенту свое быстрое решение возникшей проблемы.

Правда, всегда нужно учитывать, что продавцу нужно прежде всего определить отношение Покупателей именно к его предложению. В зависимости от того, чего они ожидают от его принятия или непринятия, Покупатели могут быть ярыми сторонниками и не менее ярыми противниками, не поддерживать заключение контракта или не возражать против него. В этом отношении менеджеру по продажам полезно составлять рейтинг поддержки Покупателями предложения о продаже, который может составлять от -5 до +5. Характерно, что в этом рейтинге не может быть нуля. Покупатель, оказывающий какое-либо влияние на результат сделки, не может быть полностью равнодушен к ней. Отсутствие поддержки – достаточное основание, чтобы присвоить ему отрицательный рейтинг.

Покупатели, находящиеся в состоянии роста или беспокойства, могут быть настроены положительно или отрицательно по отношению к сделке, две другие категории всегда имеют отрицательный рейтинг. Сомнение в правильности оценки следует рассматривать как тревожный сигнал, особенно – если речь идет о положительно настроенных Покупателях, на помощь которых вы намерены положиться. Наставников в сделке необходимо искать среди тех, кто имеет высокий положительный рейтинг. Их, а также Покупателей в состоянии роста и беспокойства, нужно пытаться подводить к тому, чтобы они оказали воздействие на своих излишне спокойных коллег.

* * *

Подведем промежуточный итог. Сцена, на которой вам предстоит действовать, освещена, роли распределены, все заняли свои места. Теперь наступает время действия.

Окончание в следующем номере

Виктор Тарнавский

 
© агенство "Стандарт"