журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
(A] ТЕМА НОМЕРА ГОМОГЕННЫЕ РЫНКИ

(B] МАРКЕТИНГ ИССЛЕДОВАНИЯ

[C) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ДИСТРИБУЦИЯ

[C) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ЛОГИСТИКА

[D) РИТЭЙЛ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

[D) РИТЭЙЛ СЕТИ

[D) РИТЭЙЛ ПЕРСОНАЛ

(D] РИТЭЙЛ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ

(E] РЕКЛАМА И МЕДИА ИНСТРУМЕНТЫ

НОВОСТИ

(E] РЕКЛАМА И МЕДИА PUBLIC RELATIONS

(F] ИДЕИ

(F] ИДЕИ ОБУЧЕНИЕ

(G] СПЕЦВЫПУСК ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

[H) ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №3, 2002

[D) РИТЭЙЛ СЕТИ

В роли гиганта – Wal-Mart

Поставив под угрозу один из устоев американского общества, компания Сэма Уолтона могла прогореть в первые месяцы своего существования, но вместо этого стала одним из гигантов рознично-оптовой торговли как в США, так и в мире. Имя этой корпорации – Wal-Mart.

В середине прошлого века большинство провинциальных американских городков представляли собой довольно однообразную картину: небольшие двухэтажные домики, церковь, школа, мэрия и множество маленьких лавочек типа Mom & Pop ("Мама и Папа"). В этих лавочках мама была продавцом и бухгалтером, а папа совмещал обязанности директора и грузчика. Подобные магазины можно было встретить по всей стране, и везде у них были постоянные покупатели. Посетителей привлекали не только умеренные цены и наличие всех необходимых товаров, но еще и возможность посплетничать. Владельцев магазинов воспринимали как соседей, которые всегда знали последние новости и были рады ими поделиться.

Человеком, который нарушил эту идиллию, стал Сэм Уолтон. Открыв в 1962 году в городе Роджерс (Арканзас) супермаркет Walton's Five and Dime, Уолтон разделил историю американской торговли на два периода. Оставив мелкие лавочки в прошлом, он открыл дорогу гигантомании. И к этому его подтолкнула не американская любовь ко всему большому, а чистый расчет: чем больше ассортимент магазина – тем больше объемы сбыта, тем легче получить прибыль.

Годы уЧениЯ

К принципу максимизации прибыли за счет объемов Уолтон пришел не сразу. Для этого ему понадобилось 15 лет проработать в магазинах типа Mom & Pop, открыть сеть собственных похожих магазинов и изучить теорию торгового дела.

Как впоследствии замечали недоброжелатели, Сэму Уолтону крупно повезло в молодости, когда он женился на дочери весьма состоятельного бизнесмена. Из любви к дочери и в качестве подарка новоиспеченному зятю тесть предоставил ему бессрочный кредит в $20 тыс. На эти деньги Уолтон открыл франчайзинговый магазин по продаже нижнего белья Ben Franklin и за короткое время смог сделать его самым прибыльным во всей сети. Еще работая там, Уолтон сформулировал свой первый принцип управления магазином: один из способов увеличить объем продаж – это снизить цены. Например, если закупочная цена одной пары колгот составляет $0,8, то при розничной продаже их по цене $1 прибыль будет в 3 раза больше, чем если продавать колготы по $1,2. Такой эффект достигается благодаря увеличению общего количества проданного товара. "В этом заключается суть скидок: снижая цены, вы получаете возможность увеличить объемы продаж до такого уровня, когда прибыль от продажи товара по низким ценам превысит прибыль от продажи по высоким ценам при неизменных объемах", – писал позже в своих мемуарах Сэм Уолтон.

Спустя несколько лет, набрав достаточно опыта в Ben Franklin, предприимчивый молодой человек открыл свой собственный первый магазин. Дела пошли настолько успешно, что через некоторое время сеть магазинов под названием Five and Ten Cents насчитывала уже девять магазинов, разбросанных по всему штату Арканзас. Все лавочки были категории Mom & Pop, и хотя Сэм давно уже мог открыть крупный супермаркет, он все еще сомневался. Необходимо было решить, где именно разместить такой магазин. С одной стороны, Уолтона тянуло поближе к большим городам, так как там циркулировала основная денежная масса, а следовательно, на руках у населения было гораздо больше денег, чем в провинции. В то же время он понимал, что мегаполисы подразумевают более жесткую конкуренцию, которую только что открывшийся магазин может не выдержать. Недостатком же небольших городов в глубинке страны Уолтон считал низкую покупательную способность их жителей.

Следующей проблемой было само месторасположение супермаркета. Оптимальным вариантом был бы центр города, но тогда аренда земли грозила стать самой большой расходной частью бюджета. А разместив его на окраине, пришлось бы вкладывать дополнительные средства в рекламу. И все-таки Уолтон решил рискнуть и открыл свой первый супермаркет в спальном районе небольшого городка в Арканзасе.

Основные принципы

Новому супермаркету Wal-Mart многие бизнесмены поспешили предсказать недолгую жизнь. Они утверждали, что при низкой покупательной способности населения городка численностью в 50 тыс. жителей супермаркету будет трудно удерживать низкие цены и вскоре он разорится. Так бы оно и было, но благодаря тому, что магазин располагался на окраине города, в нем стали делать покупки и жители близлежащих городов. Их привлечению способствовали не только самые низкие цены в округе, но и большие парковочные площади, о которых Уолтон позаботился заранее.

Первоначально сбыт продукции в Wal-Mart был небольшим и ограничивался товарами ежедневного спроса. Основной акцент был сделан на поддержании постоянно низких цен и хорошем качестве ассортимента. С самого начала Уолтон начал сотрудничать с такими известными поставщиками, как Procter & Gamble и Mettel, договорившись с ними о том, что расфасовку компании будут делать совместно. Таким образом, себестоимость представленной продукции была уменьшена, а так как подобных крупных поставщиков было несколько, то экономия происходила практически на всех товарах. Благодаря снижению закупочных цен Wal-Mart удавалось поддерживать розничные цены на одном из самых низких уровней в городе. Подобным образом супермаркет конкурировал с небольшими торговцами типа Mom & Pop. Не желая терять постоянных клиентов, те в свою очередь также снижали цены, однако на определенном этапе не выдерживали и прогорали. Впоследствии такая ценовая политика Wal-Mart привела к разорению десятков тысяч мелких лавочек, и в учебниках по розничной торговле ее стали называть "стратегией хищника".

Еще одним нововведением Wal-Mart стала постоянно действующая система скидок. Ежедневно на разные группы товаров устанавливались специальные цены. Одновременно с этим использовался метод продажи товара в комплекте по специальной цене. Отдельные цены были (это продолжает действовать и по сей день) на товары-новинки или товары премиум-сегмента. По существующей традиции каждый, кто найдет такой же товар по более низкой цене, сможет купить его по такой же цене в Wal-Mart.

Супермаркет приобрел огромную популярность, и к концу 60-х Уолтон открыл еще 15 таких же в нескольких штатах, а в 1970 году акции компании впервые появились на бирже.

К середине 70-х, когда количество магазинов достигло 276, Wal-Mart называли образцом ведения бизнеса, а история самого Сэма Уолтона стала одним из самых известных примеров "американской мечты", воплотившейся в реальность.

В пример ставились отношение Wal-Mart к сотрудникам (при открытии каждого нового магазина компании появляется около тысячи рабочих мест), ее благотворительность (в каждом новом городе, где открывается Wal-Mart, учреждаются стипендии для студентов и школьников), борьба за продажу экологически чистых продуктов. Менеджеры по закупкам даже диктуют условия крупным поставщикам, заставляя их изменять технологии производства. Например, чтобы сократить бумажные отходы, Wal-Mart вынудила Procter & Gamble изменить упаковку дезодорантов и выпускать другие товары без дополнительных картонных упаковок. Кроме того, реализуется обширная программа по переработке отходов. Чтобы сократить число елок, срубаемых под Новый год, Wal-Mart ежегодно организовывает прокат живых елок в горшках.

Особое место в этом списке похвал заняло показательно внимательное отношение к клиентам. Увеличив размеры магазина, Уолтон постарался сохранить ту близость к потребителю, которая была обычной в Mom & Pop. Покупатели воспринимают продавцов Wal-Mart как старых знакомых, с которыми можно обсудить последние новости и между делом совершить покупки. "Запомните, – повторял Уолтон, – для нас существует единственный начальник – покупатель. Именно от него зависит процветание наших магазинов, и в его силе решить, где потратить свои доллары". Этот постулат выразился в "Правиле десяти шагов", применяемом во всех магазинах сети Wal-Mart. В соответствии с ним каждый раз, когда продавец находится в десяти шагах от покупателя, он должен подойти к нему, поздороваться и узнать, чем может помочь.

В Wal-Mart покупателям позволяется если не все, то очень многое. К примеру, дети могут играть с любыми понравившимися игрушками (все поломки – за счет магазина), а купленные товары можно вернуть в течение трех месяцев после даты покупки даже при отсутствии чека (чем, кстати, очень активно злоупотребляют эмигранты из бывшего СССР).

В своих мемуарах, опубликованных в начале 1990-х, Уолтон объединил универсальные заповеди успеха в некий кодекс. Вот некоторые из них:

"1. Будьте преданы бизнесу; 2. Делитесь прибылью с партнерами; 3. Будьте непредсказуемыми для своих конкурентов; 4. Обсуждайте проблемы с партнерами. Правильные решения приходят во время дискуссий; 5. Цените то, что делают ваши сотрудники; 6. Празднуйте успех; 7. Принимайте во внимание мнения сотрудников; 8. Не переставайте удивлять покупателей; 9. Контролируйте расходы; 10. Выбирайте в бизнесе необычный путь".

Клубы и суперцентры

В 80-х годах компания Сэма Уолтона стала одной из наиболее успешных розничных торговых сетей в Америке. Уровень ее продаж достиг $1 млрд., а количество сотрудников возросло в 10 раз. Именно в этот период Сэм Уолтон увидел, что неохваченным оказался еще один сегмент покупателей – владельцы магазинов, ресторанов и небольших компаний по-прежнему предпочитали покупать товары на складах. Средством для их привлечения стал открывшийся в 1983 году в Оклахоме клуб Сэма (Sam's Club). Это был первый в стране закрытый оптовый клуб, членами которого могли стать владельцы предприятия в масштабах города или страны, обладатели профессиональных лицензий, акционеры Wal-Mart. Клуб функционирует, продавая товары с очень низкой долей прибыли в цене единицы товара. Прибыль формируется от объемов продаж. Оптовым покупателям предлагается более 4 тыс. наименований товара, включая автозапчасти, все для офиса, продукты и овощи, мебель, одежду и т.д. Помимо этого, клубы предоставляют дополнительные услуги, включая организацию путешествий, программу по покупке автомобилей, обработку дисконтных кредитных карт. Типичный клуб занимает площадь около 120 тыс. кв. м и выглядит как работающий склад. На сегодняшний день общее число клубов в США достигает 486, и их количество продолжает расти.

Следующей инновацией Wal-Mart стало создание суперцентров, первый из которых был открыт в 1988 году (всего их число достигает 1 тыс. по всему миру). Обычно в таком суперцентре – порядка 36 отделов, среди которых – одежда для всей семьи, спортинвентарь, игрушки, электроника, товары для дома, ткани, ювелирные изделия, товары для садоводства, обувь. Во многих супермаркетах покупатели могут "набрести" на аптеку, автомастерскую по быстрой замене масла и шин, ресторан, отделы срочной фотопечати, небольшой кинотеатр и комнату для детей. Подобное разнообразие Сэм Уолтон объяснял так: "Секрет успешной розничной торговли состоит в том, чтобы дать вашим клиентам то, что они хотят, а это – широкий ассортимент товаров хорошего качества, самые низкие цены, удовлетворение от приобретения, дружественное грамотное обслуживание, удобный режим работы, бесплатная парковка, приятное времяпрепровождение за покупками".

Сделано в Америке

В середине 90-х принцип "Сделано в Америке" стал для Wal-Mart одним из основных. Этому предшествовала ситуация, когда значительная часть производства продукции американских кампаний переместилась за рубеж, а магазины Соединенных Штатов наводнили товары, сделанные в других странах. Для американцев это означало потерю работы и доходов, и корпорация Wal-Mart одной из первых забила тревогу. К решению поддержать национального производителя Wal-Mart подтолкнули и опросы общественного мнения, согласно которым 40% потребителей США предпочитают покупать только то, что сделано внутри страны. С тех пор все товары отечественного производства снабжаются этикеткой "Сделано в США". На волне патриотизма сеть Wal-Mart стала продавать собственные товары и заключила лицензионное соглашение на производство ручных инструментов известной марки Popular Mechanism.

Когда общий оборот корпорации Wal-Mart составил $26 млрд. в год, руководство Wal-Mart приняло решение о выходе на международный уровень. Наиболее перспективными рынками были названы Канада и Мексика. Действительно, операции в зарубежных отделениях Wal-Mart очень скоро начали приносить прибыль, и корпорация открыла сети своих супермаркетов и в других странах (Бразилия, Китай, Аргентина, Германия и Великобритания). Вот тут-то и выяснилось, что то, что хорошо для американцев, не есть таковым для жителей других стран. Агрессивный американский подход к ведению бизнеса "споткнулся" о национальные особенности, а вместо ожидаемых прибылей пришли непредвиденные расходы. Сначала в Германии местные органы власти вынудили Wal-Mart поднять цены на молочные и мясные продукты, обвинив в их продаже ниже себестоимости (что нарушает Картельное право), потом английские партнеры (торговая сеть Asda) отказались поддерживать невыгодные для себя цены. По подсчетам аналитиков, только в Германии убытки в 2000 году составили более $200 млн., а первая прибыль ожидается лишь к концу 2003 года. И хотя сеть Wal-Mart делает усиленные попытки приспособиться к местным условиям и культуре, пока ей это удается плохо.

И все-таки, несмотря на трудности,

которые Wal-Mart переживает на международном рынке, специалисты по-прежнему считают эту компанию, чей годовой уровень продаж превысил $100 млрд. в год, одной из самых удачных за всю историю Америки. Для американцев Wal-Mart стал хрестоматийным примером достижения быстрого развития при сохранении основных принципов компании: низких цен, уважения к клиентам и стремления к совершенству.

Елена Дьячкова

 
© агенство "Стандарт"