журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
(A] ТЕМА НОМЕРА ГОМОГЕННЫЕ РЫНКИ

(B] МАРКЕТИНГ ИССЛЕДОВАНИЯ

[C) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ДИСТРИБУЦИЯ

[C) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ЛОГИСТИКА

[D) РИТЭЙЛ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

[D) РИТЭЙЛ СЕТИ

[D) РИТЭЙЛ ПЕРСОНАЛ

(D] РИТЭЙЛ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ

(E] РЕКЛАМА И МЕДИА ИНСТРУМЕНТЫ

НОВОСТИ

(E] РЕКЛАМА И МЕДИА PUBLIC RELATIONS

(F] ИДЕИ

(F] ИДЕИ ОБУЧЕНИЕ

(G] СПЕЦВЫПУСК ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

[H) ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №3, 2002

[D) РИТЭЙЛ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Особый подход к управлению ассортиментом

Технология продвижения товара к потребителю за последние десятилетия значительно усовершенствовалась, и сегодня цепочка "производитель – ритэйлер – потребитель", казалось бы, оптимизирована полностью. Благодаря современному производственному оборудованию и информационным технологиям путь товаров к покупателю можно проследить достаточно точно. Но доволен ли сам потребитель, устраивает ли его продукция, которую он получает?

Несовпадение интересов

С переходом к постиндустриальному обществу привычные механизмы взаимодействия производителей и ритэйлеров потеряли эффективность. На Западе это произошло в конце 70-х: продукции потребовалось больше, как по торговым маркам, так и по свойствам; конкурентов ощутимо прибавилось; вслед за оптимизацией производства конкуренция обострилась еще сильнее, что закончилось волной разорений, поглощений и слияний крупнейших производителей. Ответ на запросы рынка (в виде выпуска новых товаров) далеко не всегда был правильным. По утверждению маркетингового агентства Partnering Group, в 1993 году от более чем 17 тыс. наименований новых продуктов на рынке осталось лишь 5%. Промышленность работала на "свалку изобретений". Ранее скрытые противоречия между производителями и розничными торговцами вышли "на поверхность".

Рассмотрим вопросы, вокруг которых возникают основные споры и конфликты этих двух сторон:

Ассортимент. Производитель заинтересован продать свой ассортимент в полном объеме. Ритэйлеру же это не всегда удобно – ему интересны самые раскрученные и ходовые позиции. Кроме того, часть предлагаемого ассортимента может дублировать уже представленную в продаже продукцию другого поставщика.

Цена, сроки оплаты. Производитель стремится получить максимальную цену и предоплату. Ритэйлер – минимальную цену и отсрочку платежа на длительный срок.

Доставка. Производителю выгоден в первую очередь самовывоз или доставка на единый распределительный центр. Ритэйлеру нужна доставка за счет производителя в оговоренные сроки, по указанным адресам.

Система заказов. Производителю важно получить заказ на товар заблаговременно, чтобы успеть провести по бухгалтерии, сформировать и доставить принятый заказ. Особенно актуально это для производителей скоропортящихся продуктов. Ритэйлер, стремясь дать более четкий заказ, пытается оттянуть время подачи заявки. В результате заказ выполняется частично или с задержкой.

Каждая из сторон отстаивает свои интересы, хотя успех в целом зависит от того, насколько эффективно продвигается товар по цепочке "производитель – ритэйлер – потребитель". Для устранения перечисленных противоречий следует несколько изменить взаимоотношения между производителем (или поставщиком) и розничным торговцем.

Есть ли решение проблемы?

Ситуация, вынудившая розничных торговцев перестраивать свой подход к управлению ассортиментом, была сходна с той, в которой находились производители:

перенасыщение рынка торговыми предприятиями, невозможность дальнейшего экстенсивного роста;

застой и стагнация в развитии торговых систем;

сокращение прибылей и увеличение доли издержек в обороте;

крайне требовательный и индивидуалистический подход покупателей.

Перед лицом этой критической ситуации коммерческие схемы даже ведущих сетей, вышедших к 80-м годам на национальный уровень развития, принципиально не отличались от старой советской схемы (с товароведами, базами и т.п.), разве что ритмичность и размах снабжения были лучше. Функции закупки и продажи были организационно разделены, а взаимодействие этих отделов постоянно выявляло несоответствие в целях.

Кроме того, к 90-м годам прибавились неурегулированные проблемы в отношениях с производителями. Пытаясь ответить на изменение потребительской среды, производители создали целые линейки новых товаров, а торговля оказалась к этому не готова. Крупные компании-бренды разрабатывали собственную политику мерчандайзинга, которую затем предлагали или диктовали предприятиям розничной торговли. Вначале казалось, что мерчандайзеры производителя действительно помогли существенно повысить продажи товара. Но на поверку оказалось, что только своего! Потребовалось определенное время, пока розница поняла, что продать больше товаров какого-либо бренда, пойдя у него на поводу, еще не значит увеличить продажи всей товарной группы и магазина в целом.

Нет сомнений, что розничный торговец должен взаимодействовать с мерчандайзерами производителя и знать их приемы, но относиться к этому аналитически и корректно согласовывать "политику бренда" с общей стратегий торговли в отдельном магазине или сети.

Итак, требуется перестройка коммерческой схемы ритэйлера. Причин этому две:

Внешняя: с одной стороны, необходимо адекватно отвечать на агрессивный маркетинг производителя, с другой – достичь большего соответствия имеющегося в магазинах ассортимента потребностям покупателей.

Внутренняя: надо улучшить взаимодействие отделов закупок и продаж, устранить возникающие между ними противоречия. Это достигается установлением личной ответственности каждого сотрудника за показатели коммерческого успеха.

Подчеркнем, что преобразования будут наиболее эффективны, когда большинство магазинов объединены в достаточно крупные сети. Нести издержки по компетентному управлению ассортиментом в отдельных независимых супермаркетах сложно, и только когда данная статья расходов распределена между множеством крупных торговых предприятий, все встает на свои места. Владельцы сетей поняли, что единственная возможность оптимизации коммерческой работы заключается в улучшении "стыковки" между специалистами по закупке и продаже. Идеальный вариант – совмещение тех и других функций в одной должности.

Западный опыт

Одной из первых в Европе эти принципы внедрила голландская сеть супермаркетов Albert Heijn. Как и во многих других розничных сетях, департаменты Albert Heijn были полностью функционально разделены. В отделе продаж, возглавляемом директором по продажам, были 5 менеджеров по продажам и маркетинговый сектор. Отдел закупок состоял из начальника и нескольких специалистов по закупкам. Нечеткие способы взаимодействия и принятия решений, споры о компетенции между подразделениями, отсутствие единых концепций, разрывы поля ответственности по группам товара и секторам ассортимента приводили к негативным последствиям, степень которых было практически невозможно оценить, опять же, по причине несовершенства организационной структуры.

Чтобы не погибнуть под давлением конкурентов, менеджмент Albert Heijn предложил комплексные решения, позволяющие реагировать на:

быстро расширяющийся ассортимент;

застой в развитии торговых систем;

агрессивную ценовую конкуренцию;

сокращение прибылей и увеличение доли издержек в обороте;

постоянно возрастающие требования покупателей.

Albert Heijn решился на интеграцию функций закупок и продаж. Для этого была реорганизована структура и введена должность главного директора по продажам, которому подчиняются два директора (бывшие директоры по закупкам и продажам), а затем идут менеджеры групп товара.

Последних сейчас чаще называют категорийными менеджерами, они полностью отвечают за оборот и рентабельность по своим группам, вместе с тем им предоставляются определенные возможности по формированию запаса на складах; планированию выпуска продукции совместно с производителями; разработке схемы представленности продукта в торговом зале и даже проведению инвентаризаций. В должности менеджера группы товара объединяются компетенция принятия решений и ответственность за их результаты.

Современный категорийный менеджер наряду со знанием маркетинговых приемов должен владеть основами логистики, экономики, торговли и финансов. Одновременно он контролирует эффективность использования торговых площадей, частоту посещения секции покупателями и свойства предлагаемой продукции.

Формирование категорий

Понятно, что один менеджер не может эффективно отслеживать нюансы, связанные с закупкой и продажей всего ассортимента магазина. Поэтому полный ассортимент торговой точки разбивается на стратегические бизнес-единицы (категории), и категорийные менеджеры управляют ими как отдельными бизнесами внутри общего бизнеса магазина.

Количество категорий может быть различным, при их определении чаще всего отталкиваются от психологии покупателей – какие товары, по их мнению, логически связаны друг с другом. Кроме того, учитываются специфические свойства продукции, требования к обработке и хранению, а также схемы поставки и реализации. В обычном для нас продовольственном магазине чаще всего выделяются следующие категории:

винно-водочные изделия;

бакалея;

соки, воды, безалкогольные напитки;

свежие овощи и фрукты;

мясо и продукты его переработки;

рыба и рыбопродукты;

замороженные продукты;

кондитерские изделия;

сопутствующие товары и бытовая химия.

Чем шире ассортимент торгового предприятия, тем более детальной становится "разбивка" на категории. Например, супермаркет с 25-40 тыс. наименований продукции в самостоятельные категории может оформить вина и крепкий алкоголь, вместо категории "винно-водочная продукция" при небольшом ассортименте.

У того же Albert Heijn – 36 категорий. Например, емкое понятие "бакалея" включает ряд более мелких категорий, одна из которых – "кофе, чай, какао, приспособления для заваривания этих напитков". Такое "дробление" возможно, когда торговые операции по данной категории составляют ощутимую долю в общем обороте и требуют грамотного реагирования на конъюнктуру рынка. В одну категорию у Albert Heijn попадает от 200 до 2,5 тыс. наименований товаров.

До сих пор нет устраивающей всех единой формулировки понятия "категорийный менеджмент". Например, ECR Board (США) трактует его как "процесс, происходящий между блоками логической цепочки, где категории управляются как стратегические бизнес-единицы, и обеспечивающий улучшенные финансовые результаты благодаря сосредоточению на удовлетворении запросов потребителя".

Можно определить это понятие и как делегирование руководителем полномочий менеджеру при объявленных целях (прибыльности). Если говорить об отношениях между производителем и розничным продавцом, то категорийный менеджмент – это система кооперации, направленная на снижение затрат, связанных с движением потока товаров от производителя к конечному потребителю.

СвЯзи с производителем

Сотрудничество ритэйлеров и производителей всегда базировалось на минимизации каждым из них своих издержек и стремлении максимально удовлетворить запросы покупателя. Вместе с тем одной оптимизации логистических процессов недостаточно. По мере насыщения рынка операторами розничной торговли и интернационализации местных рынков производители и торговцы должны разрабатывать четкие планы кооперации. Поэтому вопросы более эффективной представленности продукции в торговой точке, содействия продажам, а также улучшения потребительских свойств товаров тоже должны решаться сообща.

Современная концепция категорийного менеджмента предполагает точное выявление издержек и вклада в чистую прибыль каждой из сторон. Отдельные позиции сводятся в общую оптимизационную матрицу, и тогда присвоение тому или иному товару статуса "premium star" или "performance" происходит совершенно объективно для любого производителя. Соответственно, между торговцем и производителем возникает полное доверие, вплоть до взаимного обсуждения маркетинговых стратегий и целей захвата рынка. При такой организации работы совместно готовятся новые марки продукции, выделяются покупательские категории, устанавливаются соответствия между ассортиментом и оборотом.

Что касается продвижения производителем своих брендов в магазинах ритэйлера, то можно сказать, что на Западе это уже не практикуется. Причина отказа розничников от "марочного" мерчандайзинга – "провалы" в продажах товарной категории и магазина в целом после того, как продажи одного из брендов искусственно повышаются.

Кооперация производителей и ритэйлеров должна предполагать оптимизацию суммарных показателей, например, увеличение доли чистой прибыли по категории в общем объеме оборота. В первую очередь, это возможно за счет сокращения всевозможных издержек. Однако снижение затрат путем урезания должностных функций ("синдром увольнения уборщиц") не приводит к желаемым результатам, оптимизация заключается в оценке действительного вклада в бизнес каждого работника и исключении ненужных, дублирующих или противоречащих функций.

Учитывая сложившиеся отношения между производителем и продавцом, отслеживание товарных запасов компании-бренда (с целью оперативного реагирования на изменение покупательского спроса) может производиться совместно с поставщиком. Заранее согласовав ассортимент и имея прямой доступ к оперативным данным магазинного учета о продажах и наличии запасов на складах, поставщики самостоятельно и вовремя восполняют проданный товар. В результате радикально сокращаются сроки поставок.

Категорийный менеджмент

в России

Чтобы управление товарной категорией было целостным, постоянно должен выполняться следующий цикл:

анализ категории;

сегментация потребителей;

планирование мерчандайзинга;

воплощение стратегии;

оценка результатов.

Само внедрение нового для предприятия подхода к управлению ассортиментом чаще всего воспринимается как дополнительные издержки – финансовые и технологические. И это правда. Но откладывать использование прогрессивного метода по субъективным причинам также нельзя.

Если посмотреть на большинство предприятий розничной торговли, внедривших у себя категорийный менеджмент, то можно заметить, что делали они это различными способами.

СЕТЬ СУПЕРМАРКЕТОВ "БИН"

В московской сети магазинов "БИН" активно используется оперативное отслеживание движения товаров. Это возможно благодаря полной компьютеризации работы менеджеров, грамотно подобранному программному обеспечению и постоянному подключению всех компьютеров к оптико-волоконной сети. Таким образом, за ассортиментом 32 магазинов следят 6 категорийных менеджеров.

Каждый из них ведет свою группу товаров – мясо и мясопродукты, алкогольные напитки, безалкогольные напитки, бакалея (сюда же включается группа овощей и фруктов, объем продаж которой в "БИН" невелик), хлебобулочные изделия, сопутствующие товары. Описанные категории характерны для магазинов с ассортиментом в 2-10 тыс. наименований; если же товаров больше, возможно выделение в отдельные группы рыбы и рыбопродуктов, кондитерских изделий, гастрономии и т.д.

Функции отдела заказов в сети "БИН" выполняют 14 сотрудников, которые не решают принципиальных вопросов с поставщиком, а лишь заказывают текущие поставки по телефону.

Чтобы категорийные менеджеры, сидя за компьютером, не теряли ощущения работы в реальных магазинах, еженедельно они встречаются с директорами супермаркетов на совещании и практически ежедневно объезжают несколько магазинов сети. Годовой оборот супермаркетов "БИН" достиг $100 млн., а бюджет на ведение операций по категориям выделяется пропорционально вкладу каждой категории.

СЕТЬ МАГАЗИНОВ "СЕЗОН"

Архангельская сеть "Сезон", напротив, не имеет онлайновых компьютерных систем для поддержки бизнеса, но внедрила метод категорийного менеджмента и, по собственным оценкам, увеличила за счет этого оборот в полтора раза. Весь ассортимент разбит на 7 категорий – такие же, как у сети "БИН", плюс группа овощей и фруктов. Менеджеры полдня работают в офисе, а полдня объезжают магазины и инспектируют уровень продаж, выкладку товаров, товарные запасы и прочее. Всего в сети "Сезон" 35 торговых точек различной площади, расположенных в 3 городах Архангельской области, годовой оборот составляет $25 млн. Для обеспечения своих магазинов товарами сеть "Сезон" использует распределительный центр.

СУПЕРМАРКЕТ "КРЕСТОВСКИЙ"

В супермаркете "Крестовский", позиционированном на обслуживание элитных покупателей, можно увидеть материализованный пример из учебника по категорийному менеджменту: в центре зала находится отдел, обслуживаемый через прилавок, в котором продаются сигары, табак, трубки, зажигалки, принадлежности к ним, кофе различных сортов, фильтры для кофе, кофеварки, а также шоколад и коньяк.

Все это подобрано в расчете на определенную категорию потребителей, портрет представителя которой выглядит приблизительно так: мужчина средних лет или старше, со сложившимися вкусами, любитель "густых запахов и вкусов".

Цена на весь товар достаточно высокая, в категории находятся лишь элитные продукты, но покупатель не делает здесь одну покупку – средняя покупка состоит из нескольких товаров. Если бы вся эта продукция располагалась в разных уголках торгового зала, мало кто из покупателей тратил бы время на поиск каждой товарной единицы. Таким образом, выделение этой продукции в одну категорию полностью себя оправдало.

В функциональные обязанности категорийного менеджера входит утверждение ассортимента, а также графика поставок и платежей.

Естественно, что человек, занимающий эту должность, должен если не досконально, то хотя бы хорошо разбираться в логистике, финансировании, бухучете и законодательстве. У каждого категорийного менеджера в подчинении находятся 2-4 помощника, выполняющих текущую работу. Руководство делегирует категорийному менеджеру 80% полномочий по заключению договоров в пределах его категории товаров. Остальные 20% корректируются по той причине, что у торгового предприятия могут быть стратегические цели (чаще всего имиджевые), не вполне совпадающие со стратегией отдельной категории.

Как пример неприбыльных имиджевых уловок можно привести выпечку в магазине и торговлю свежей рыбой. Они не дают особой прибыли, зато формируют облик магазина и привлекают покупателей. Можно достичь высокого оборота по товарной категории (в частности, ликероводочной) за счет продажи дешевых продуктов, но приток соответствующей публики повлияет на имидж элитного магазина. Вообще категорийный менеджер должен тонко понимать вкусы как массового, так и элитного покупателя, знать предпочтения тех основных групп посетителей, которые составляют основную аудиторию магазина.

В случае работы по франшизе часто магазин должен покупать определенный процент товаров на распределительном центре. Обычно эти поставки очень удобны по цене и вполне удовлетворяют ритэйлера по ассортименту, но все же в такой ситуации директивно определяется, что часть закупок выполняется именно таким образом.

Поскольку бюджетирование и выделение площадей под категорию происходит в соответствии с ее долей в общем бюджете, наиболее динамичные категории могут доминировать над другими, если подходить к этому вопросу формально. Даже в личностном плане разные менеджеры будут по-разному – более или менее агрессивно – отстаивать интересы своего суб-бизнеса. Все это подлежит балансировке.

До введения категорийного менеджмента никто из товароведов не мог с уверенностью назвать лидеров продаж, а если и знал это, то не мог привести динамику изменения их доли в общем обороте. Ведя точный учет по категориям, менеджеры отслеживают, как изменяются самые продаваемые позиции, какова точная динамика этих изменений; создают историю продаж конкретного магазина, которую можно использовать при повторяющихся ситуациях, например, в предпраздничные дни.

Игорь Малашенко, директор по развитию компании "Новый Проект"

 
© агенство "Стандарт"