журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
(A] ТЕМА НОМЕРА ГОМОГЕННЫЕ РЫНКИ

(B] МАРКЕТИНГ ИССЛЕДОВАНИЯ

[C) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ДИСТРИБУЦИЯ

[C) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ЛОГИСТИКА

[D) РИТЭЙЛ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

[D) РИТЭЙЛ СЕТИ

[D) РИТЭЙЛ ПЕРСОНАЛ

(D] РИТЭЙЛ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ

(E] РЕКЛАМА И МЕДИА ИНСТРУМЕНТЫ

НОВОСТИ

(E] РЕКЛАМА И МЕДИА PUBLIC RELATIONS

(F] ИДЕИ

(F] ИДЕИ ОБУЧЕНИЕ

(G] СПЕЦВЫПУСК ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

[H) ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №3, 2002

[C) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ЛОГИСТИКА

Safeway: опыт оптимизации и логистики

Традиции розничной торговли Великобритании известны – англичан всегда считали нацией торговцев, а профессиональные стандарты британских ритэйлеров признаются одними из самых высоких в мире. Названия крупнейших розничных сетей этой страны – Tesco, Marks & Spenser, Asda, Somerfield, Safeway – давно стали легендарными. За многие десятилетия работы в условиях жесткой конкуренции местные ритэйлеры накопили значительный опыт в оптимизации торгового процесса, в частности, путем улучшения логистики. Чтобы понять, какие логистические изменения произошли за это долгое время, вернемся к истокам.

ИзменениЯ

за последние 40 лет

В 1960-е годы в Великобритании наблюдался бум супермаркетов и розничных сетей наподобие Tesco. Все поставщики доставляли товар напрямую в розницу; торговые представители посещали магазины и принимали еженедельные заказы, используя карточки "ручного" документирования еженедельных потребностей. Этот простой учет дополнялся целевым пополнением ассортимента в течение 20 дней. Компьютерный контроль еще не был введен. Ритэйлеры находились в сильной зависимости от способности отдельных менеджеров регулировать величину товарных запасов и обеспечивать присутствие нужного ассортимента на полках. Обычно магазины закупали продукции больше, чем требовалось, чтобы гарантировать наличие запаса, но все-таки из-за плохого планирования страдали от нехватки товаров в периоды повышенной покупательской активности, например, в конце недели.

Первые изменения произошли в начале 1980-х годов. Именно тогда компания Tesco разработала концепцию дистрибуторских центров – управляемых ритэйлерами складов, на которые поставщики доставляют товары. С этих складов розничные торговцы уже собственными силами производят доставку продукции в свои магазины. Новая система дистрибуции использовалась в основном для "сухих" товаров, а логистическая цепочка для замороженных и свежих продуктов пока еще полностью контролировалась поставщиками.

Это время было также началом компьютерного контроля; пополнение запасов планировалось ритэйлерами на неделю вперед и согласовывалось с поставщиками, что позволяло обеим сторонам контролировать поток товаров и устанавливать сроки поставки. Многие розничные сети начали заполнять прилавки ночью, и это значительно сократило складские площади в магазинах. Срок оборачиваемости товарных запасов был снижен до 14 дней.

Следующей стадией развития розничной логистики (1990-е годы) стало внедрение современных информационных технологий, например, сканирования. Эта система революционизировала качество получаемой информации; теперь стало возможным в режиме реального времени передавать текущие данные непосредственно в головной офис розничной компании.

Повторные автоматические заказы "сухой" продукции и ее доставка из дистрибуторских центров использовались уже основной массой ритэйлеров. Свежие продукты все еще доставлялись поставщиками. Срок оборачиваемости товарных запасов был уменьшен до 12 дней.

Изменились функции торговых представителей: чтобы проверить наличие товаров и убедиться, что повторный заказ отвечает насущным потребностям магазина, торговому представителю достаточно было позвонить по телефону. Для решения проблемы распределения пространства розничной точки ритэйлеры разработали планограммы, в соответствии с которыми для каждого формата магазина создавались одинаковые модели заполнения полок.

Период середины 1990-х можно назвать фазой развития идеологии "Just In Time" ("Точно в срок"). Технология сканирования и специализированные информационные системы позволили ритэйлерам оперативно направлять информацию о своих ежедневных потребностях в свежих и замороженных продуктах поставщикам, которые затем в самое короткое время выполняли заказ. Продукция доставлялась производителем либо самим розничным торговцем с базы производителя на дистрибуторский центр. Затем происходила "межстыковка" – процесс сортировки товаров в погрузочных отсеках (для каждого магазина формировался отдельный заказ), продукция никогда не хранилась на складе, а немедленно распределялась ритэйлером по всем магазинам сети.

Такая система доставки называется "быстрым пополнением", и теперь британские торговцы полностью контролируют движение товаров по всей логистической цепочке. Ритэйлеры, использующие эти системы, фактически не имеют в магазинах складских помещений и ориентированы на частые поставки. Это позволяет иметь в запасе более полный ассортимент продуктов, но в малых количествах, который, к тому же, можно быстро пополнить. Оборачиваемость запасов снизилась до 5 дней.

Служба логистики Safeway

В качестве наглядного примера изменений, происходящих в розничной логистике, расскажем об опыте одной из крупнейших сетей Великобритании – Safeway Stores plc.

Штат компании насчитывает около 66 тыс. работников, на локальном рынке имеется более 450 супермаркетов. Средняя площадь каждого магазина – 2,7 тыс. кв. м. Годовой оборот превышает 7,1 млрд. фт. ст., операционная прибыль –

430 млн. фт. ст. в год.

Основная цель отдела логистики Safeway – поддерживать высокий сервис покупателей путем увеличения присутствия товара в магазинах и контроля свежести продуктов; постоянно повышать эффективность бизнеса и расширять его.

Отдел логистики строится на двух операционных функциях – поставке и распределении (дистрибуции) (рис. 1). Отдел возглавляет директор по логистике.

Выделяются следующие основные функции отдела и, соответственно, его подразделения:

1. Обеспечение поставок. За эту операцию отвечает команда, контролирующая поток продукции от поставщиков. Основная цель – убедиться, что нужное количество товара доставлено точно в срок, с минимальными потерями и финансовыми издержками, к тому же важно, чтобы товар всегда присутствовал на полках магазинов.

2. Распределение (дистрибуция) происходит через сеть дистрибуторских центров и включает связанные с этим транспортные операции по доставке товаров непосредственно в магазины.

3. Управление персоналом. Команда специалистов по управлению персоналом создана в структуре отдела логистики для обеспечения подбора кадров и обучения сотрудников.

4. Финансовое обеспечение. Команда финансовой поддержки осуществляет мониторинг основных финансово-экономических показателей деятельности отдела, ведет бухгалтерский учет.

5. Стратегическое управление и центральные службы обеспечения. Специалисты по стратегическому управлению разрабатывают новые концепции и идеи, поддерживают регулярное обновление текущего состояния систем, проводят постоянную корректировку бизнес-процессов. Благодаря этому обеспечивается эффективное управление всей логистической цепочкой как единым процессом.

ДистрибуторскаЯ сеть

Подразделение логистики Safeway управляет потоком в 9 млн. контейнеров товара в неделю; 98% товаров проходят через дистрибуторскую сеть. С Safeway работают 2,5 тыс. поставщиков, еженедельно выполняя 11,8 тыс. заказов. Имеются 270 тыс. кв. м складских помещений, около 700 тягачей и порядка 1 тыс. прицепов-трейлеров. Их совокупный пробег составляет 1 тыс. км в год, а ежегодные затраты на топливо достигают 19 млн. фт. ст.

Дистрибуторская сеть Safeway представляет собой 12 дистрибуторских центров (это количество осталось после сокращения многочисленных мелких центров), из которых основными являются 5 больших складов в Беллшиле, Стоктоне, Уоррингтоне, Бристоле и Эйлсфорде. Через них проходит около 72% всего потока товаров, а с учетом еще одного крупного центра в Темворте – 88% (рис. 2).

В прошлом планирование графика работы транспорта ограничивалось местной активностью – от дистрибуторского центра в магазины данного региона. Сегодня транспортные потоки регулируются на национальном уровне. При этом Safeway использует систему обратных транзитов – товары доставляются со склада в магазин, а на обратном пути производится получение продукции у поставщиков (либо с одного из региональных складов) и доставка ее в один из основных дистрибуторских центров.

Приблизительно 60% перевозимой продукции относятся к общей категории (не требующей специальных условий хранения), остальные – к категориям скоропортящейся (мясо и молочные продукты), сельскохозяйственной продукции и замороженных продуктов (рис. 3). Товары, не требующие специальных условий хранения, в свою очередь, подразделяются на категории бакалейных товаров с высокой и средней скоростью реализации (т.е. "сухих", включающих также основные непродовольственные товары, характерные для супермаркетов, – бытовую химию, товары для дома и т.п.), табачные изделия, алкогольные напитки, неосновные промышленные товары (например, детская одежда) (рис. 4).

Основные преобразованиЯ

Главное достижение службы логистики Safeway – централизация дистрибуции и, соответственно, сокращение прямых поставок, что значительно уменьшило затраты на снабжение. Первоначально только 26% объема товаров, поставляемых в магазины, проходило через центральную сеть дистрибуции, сегодня же доля централизованной доставки выросла до 98%. Это потребовало внедрения нового оборудования, информационных технологий и инвестирования многих миллионов фунтов стерлингов в дистрибуторскую сеть.

По сути, создание региональных складов и централизация доставки – это логистические принципы, позаимствованные розничной торговлей у оптовой. По данным компании Roland Berger & Partner GmbH и Европейского института торговли (EHI), около двух третей (68%) потребительских товаров поставляется сегодня производителями на центральные и региональные склады розничных операторов, и только одна треть – непосредственно в розничные магазины через системы снабжения производителя. Наблюдается четкая тенденция увеличения доли центральных складов: за последние 3 года она выросла до 63%, в следующие 3 года ожидается повышение с 75 до 80% (данное исследование проводилось в Германии).

Позитивный эффект такой централизации очевиден. Переход к комплексному управлению снабжением, при котором пересматривается вся цепочка товародвижения – от производителя до магазинных полок, – позволяет снизить расходы по доставке товаров нередко на 20-30%. Решающими являются мероприятия по улучшению организации складской логистики в рознице, которые вместе с экономичной транспортировкой многократно превосходят по эффективности создание центральных складов в сфере оптовой торговли.

Существует еще один феномен структуры снабжения: усиливающаяся концентрация товарных запасов на промышленных центральных складах и сокращение децентрализованных товарных складов. В последние годы доля предприятий-производителей, использующих центральные склады, возросла до 50%, и наблюдается тенденция ее дальнейшего увеличения.

Но несмотря на все успехи, цепочка поставки сферы продовольственных товаров располагает значительным потенциалом по оптимизации и увеличению эффективности логистических процессов. Кроме централизации, необходимо также более полное использование транспортной пропускной способности, оптимизация сквозной транспортировки, кооперация с остальными участниками процесса по вопросам логистики, улучшение информационных систем.

В Safeway электронный обмен данными с поставщиками используется сегодня для обработки 70% заказов, что способствует решению множества проблем с поставками и ускоряет весь процесс. Заказ продукции почти полностью автоматизирован и начинается со сканирующего оборудования на складе. Каждый раз, когда покупатель приобретает продукт, информация, относящаяся к этой продаже, передается по цепочке поставки производителю для регенерации заказа. Центральная команда обеспечения поставки постоянно контролирует эту информацию, чтобы удостовериться, что по логистической цепочке проходят правильные объемы товара, а также чтобы учесть всевозможные факторы, влияющие на покупательскую активность (погодные изменения, наличие рекламных акций и промоушнов и пр.).

Поставщики и ритэйлер совместно исследуют каждый аспект своих партнерских отношений, включая логистику, чтобы найти лучшие способы сокращения расходов и повышения прибыли каждого участника.

Результаты

Существенные преобразования, сделанные компанией Safeway за последние 5 лет, дали отличные результаты – объем продаж увеличился на 40%, а затраты снизились на 0,7% (процент от продаж), что означало сокращение логистических издержек на 40 млн. фт. ст. На 50% возросла отдача/пропускная способность на квадратный фут торговой площади, были значительно улучшены ключевые показатели рабочего процесса по всем операциям.

Другим достижением подразделения логистики Safeway является особый подход к окружающей среде. Компания стала пионером в таких областях, как строительство заводов по переработке упаковочной тары для повторного использования, применение технологий охлаждения с помощью азота (охлаждаемые трейлеры), а также использование дождевых вод с крыш и талых вод холодильных установок для мойки машин.

ЦепоЧка поставки будущего

Очевидно, что в дальнейшем расширяющийся бизнес и возрастающие ожидания потребителей потребуют переосмысления организации поставок, поскольку эффект от централизации снабжения практически перестал ощущаться. Найден новый способ оптимизации поставок, который называется "непрерывное пополнение" (рис. 5).

Это означает, что поток продукции никогда не прекращается. Кроме того, в такой системе используются различные каналы дистрибуции – и прямая доставка, и консолидационные центры, и поступление продукции от производителя на дистрибуторский центр. Непрерывное пополнение требует постоянной оценки и контроля, чтобы обеспечить движение товаров по правильному каналу и в срок (рис. 6).

Все больше внимания будет уделяться свежести продуктов, следовательно, возникнет необходимость ускорить прохождение товаров по цепи доставки. Достичь этого можно за счет использования консолидационных центров. Так, для доставки на дистрибуторский центр продукции, которая была импортирована либо является сельскохозяйственной, необходимо привлечение посредников/поставщиков. Объединение товарных потоков в основном дистрибуторском центре означает, что компании-покупатели смогут приобретать продукты непосредственно в местах консолидации, а затем осуществлять эффективную загрузку дистрибуторских центров ритэйлера.

Что касается хранения на складе общих и замороженных категорий продуктов, относящихся к товарам с низкой оборачиваемостью, то подход к управлению ими заключается в том, что эти товарные группы поставляются несколькими производителями, консолидируются и направляются в главный дистрибуторский центр данного региона. Таким образом повышается эффективность использования транспорта, кроме того, поставщики могут осуществлять доставку в менее загруженные склады и оптимизировать поток продукции.

Еще одной перспективной концепцией является система ценообразования "от заводских ворот". Смысл ее в том, что поставщик не должен заботиться о стоимости доставки продукции с завода/фабрики на дистрибуторский центр. Контроль этого этапа снабжения возьмут на себя ритэйлеры, обладающие навыками создания транспортной сети цепочки поставки, и это поможет сократить расходы обеих сторон.

Будет продолжаться и оптимизация транспортных потоков на основе использования системы обратных транзитов и доставки поставщиками товара в магазины нескольких сетей. Возможно, появится флотилия принадлежащих третьей стороне грузовиков, осуществляющих доставку от поставщика на дистрибуторский центр и из него – на склады крупнейших розничных сетей Великобритании (Sainsbury, Tesco, Asda, Safeway).

Следующим значительным шагом вперед является введение категорийного менеджмента. Это означает, что ассортимент продукции компании разбивается на логические категории, за которые отвечает одна команда с перекрестными функциями, обеспечивающая оптимизацию чистой прибыли по данной категории.

Таким образом, цепочка поставки будущего и дистрибуторские операции становятся неотъемлемой частью торгового процесса и гарантируют, что по каждой товарной категории всей цепочки поставки будет достигнуто оптимальное решение проблем.

Статья подготовлена на основе публикаций Джеймса О'Двайера, коммерческого директора компании "Рейтинг" (Москва), и Михаэля Висниовски, EHI

По материалам Второй международной конференции "Розничная торговля: эффективная организация торгового предприятия"

 
© агенство "Стандарт"