журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

Банковские кризисы

Новые рыночные страны

Банковские стратегии

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Банковская деятельность

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2002

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Не количеством, а качеством

Банковские системы финансовых стимулов для персонала нуждаются в совершенствовании

Многие банковские системы поощрений достаточно просты: банки выплачивают вознаграждения тем сотрудникам, которые успешно выполняют задачи по продаже банковских продуктов. Зачастую, однако, проблема заключается в том, что им предлагают продвигать такие финансовые услуги, которые по тем или иным причинам не подходят клиентам, а порой даже не выгодны банкам.

Многоуровневый подход

По мнению ряда американских экспертов, сегодняшние системы поощрений, действующие в большинстве финансовых институтов США, нуждаются в усовершенствовании, поскольку на карту поставлено будущее реализации консультативных продуктов, которые, как предполагается, должны связать воедино заботу о клиенте и эффективность перекрестных продаж. Согласно этой практике менеджеры проводят индивидуальную работу с клиентами, терпеливо изучая их потребности и предлагая им те продукты, которые наилучшим образом удовлетворят их, естественно, не оставляя внакладе и сам банк. Впрочем, для финансового института главный выигрыш заключается не столько в доходе от предоставления услуг, сколько в длительности и устойчивости отношений с клиентом, выполняющим через свой банк все больше финансовых операций. Для американских розничных банков, где показатель перекрестной продажи финансовых продуктов относительно низок, это очень актуально.

Однако, при этом, абсолютно очевидно, что реализовать подобный подход на практике достаточно сложно без внедрения таких моделей премирования, которые будут вызывать у сотрудников банков необходимую мотивацию для расширения объемов продаж именно банковских продуктов, которые в наибольшей степени выгодны банку.

Конечно, видоизменить и перестроить традиционные системы поощрительных выплат за валовую реализацию финансовых продуктов отнюдь не просто. Успех в предложении выгодных для банка услуг достигается обычно тогда, когда руководители отделений и филиалов направляют клиентов к специалистам-консультантам, оказывающим им необходимое содействие в правильном действии. В этом случае, естественно, возникает множество вопросов относительно того, кто же в конечном итоге должен получать вознаграждение за реализацию банковской услуги. Часто отсутствие четкой и справедливой системы поощрений ведет к возникновению нервозной и напряженной обстановки среди персонала, что негативно сказывается на взаимоотношениях с клиентами.

Специалисты по проведению тренингов по продажам финансовых продуктов рекомендуют использовать многоуровневый подход при организации продаж и выплате вознаграждений. Под этим подразумевается: установление тесного взаимодействия между персоналом, занимающимся реализацией банковских услуг, в различных подразделениях банка; выдача "командных" премий, распределяемых между сотрудниками нескольких отделов; выплата "отложенных" бонусов за удержание и сохранение клиентов; организация всесторонней подготовки специалистов по продажам для расширения знаний об особенностях различных финансовых продуктов. Поощрение сотрудников банков посредством выплаты им премий за вклад в общие показатели прибыльности всего института тоже может служить важным стимулом для закрепления нужного поведения.

Правда, так как в большинстве американских банков существующие системы поощрений уже твердо "завязаны" на стимулирование расширения объема продаж финансовых продуктов, перестройка их в соответствии с новыми принципами может оказаться длительной и весьма сложной. Однако многие эксперты считают, что такое изменение ориентиров – насущная необходимость, поскольку от того, насколько потребитель удовлетворен предоставленным ему сервисом, зависит благополучие самого финансового института. Так, по словам Чарльза Уэндела, президента нью-йоркской Financial Institutions Consulting Group, система поощрений, усиливающая у специалистов по продажам банковских продуктов мотивацию к выполнению действий, максимально выгодных как для клиента, так и для банка, окупит все издержки по ее внедрению.

Американские коммерческие банки стали уделять серьезное внимание культуре продаж еще в 90-тые годы, когда за счет слияний и поглощений они расширили спектр своей финансовой деятельности – вплоть до основания совместных фондов и предоставления брокерских и страховых услуг. Предпосылкой к такому расширению ассортимента стало то, что за счет перекрестных продаж небанковских услуг финансовые институты могли пополнять свои клиентские базы. В этой ситуации многие банкиры стали нанимать специальных консультантов по управлению продажами с целью подготовки своих сотрудников и формирования у них мотивации к реализации новых продуктов. Тогда же ими и были созданы системы поощрительной оплаты для стимулирования продаж.

Однако для большинства банков такая система стимулов не принесла желаемого роста прибыли, и основная причина – искаженное представление о ее действии. Чаще всего подобный "валовой" поход стимулирует банковских сотрудников продавать те услуги, которые наиболее прибыльны для банков. Проблема в том, что они далеко не всегда подходят индивидуальным клиентам, которым их буквально навязывают. По мнению Джима Шнайдера, президента консультационной компании Jim Schneider Sales Management, Inc., если банковские сотрудники чувствуют, что они реализуют продукты только в интересах получения прибыли для банка, то со временем у них пропадет желание заниматься такими делами. Да и сами продажи тоже не всегда дают желаемые финансовые результаты, так как клиенты в ответ отказываются от дальнейшего ведения дел с банком.

Что можно предпринять, чтобы улучшить ситуацию? Проще всего, конечно, заявить о намерении поощрять тех сотрудников, которые содействуют укреплению отношений с клиентами. Однако внедрение таких поощрительных механизмов требует, чтобы специалист по продажам получал вознаграждение уже за то, что он направляет клиента к тому сотруднику, который уделит ему максимум внимания.

Распределение вознаграждения среди банковских сотрудников тоже должно быть справедливым. Так, например, за продажу услуги по открытию клиентом счета сотрудник, направивший посетителя к нужному специалисту, может получить $3, по предоставлению кредита на автомобиль – $15, а по установлению контакта с брокером или страховым агентом – $20. Эти дополнительные бонусы, говорит Триш Спрингфилд, менеджер отдела поддержки клиентского сервиса National Commerce Bank Service (консалтинговое подразделение National Commerce Financial Corp.), как предполагается, должны стимулировать специалистов по продажам на поиск и предоставление такого сервиса, который лучше всего подходит клиенту, но на самом деле это срабатывает далеко не всегда. Так, премия в $20 вряд ли будет для банковского сотрудника достаточным основанием для того, чтобы переадресовать клиента в другой отдел, когда у него самого "горит" план по продажам.

Представляется также, что для успешной реализации финансовых продуктов в их продажах должна быть задействована целая команда специалистов банка, т.е. в этом бизнесе должно присутствовать коллективное начало. Возможно, такой подход выглядит необычным для банковского сектора, однако он уже хорошо себя зарекомендовал в других отраслях. Наилучших результатов в любых направлениях бизнеса, по мнению Ника Миллера, президента консалтинговой фирмы Clarity Advantage, добиваются те, кто поощряет установление тесного взаимодействия между сотрудниками различных подразделений компании (банка), занят продвижением продукции общими усилиями.

Такое взаимодействие не должно сводиться только к обмену рукопожатиями за чашкой кофе или чая. Банковские сотрудники должны хорошо знать функции, обязанности и трудовые возможности своих коллег. Это позволит им, считает Миллер, установить между собой (а в последствии и с клиентами) деловые и доверительные отношения. На их формирование, по оценкам Миллера, может уйти от двух до трех лет. Участие в продажах финансовых продуктов команды разноплановых специалистов можно поощрять применением совместных программ по выплате премиальных, которые покрывают все направления бизнеса. В этом случае денежные вознаграждения выплачиваются только тогда, когда вся команда добивается успеха.

Наряду с этим систему поощрений следует строить таким образом, чтобы она обязывала сотрудника выполнять более широкий спектр задач, соответствующих целям банка. Руководство Fifth Third Bancorp, например, сделало ответственность за прибыльность всего банка неотъемлемой частью своей системы финансовых стимулов. Теперь сотрудник отделения Fifth Third Bancorp может заработать до 30% своего дохода за счет получения премиальных, выплачиваемых за внесенный им вклад в обеспечение прибыльности компании в целом, а также за выполнение как индивидуальных задач по продажам финансовых продуктов, так и общих планов, стоящих перед его подразделением.

Привлечение внимания банковских специалистов к вопросам обеспечения общей доходности банка позволяет исключить случаи пренебрежительного отношения сотрудников к уже привлеченным клиентам. По мнению руководства Fifth Third Bancorp, выплачивать банковским работникам вознаграждения только за наращивание продаж не всегда эффективно. В систему бонусов также должны быть заложены премиальные за предоставление качественного сервиса, удержание нынешних и поиск новых потребителей. Глава маркетинговой службы Fifth Third Bancorp Уил Дейли подчеркивает, что банки обязаны всеми силами сохранять своих клиентов, поскольку в случае их ухода на восстановление той прибыли, которую они приносят, уйдет много времени и сил.

В банке U.S. Bancorp намерены пойти еще дальше. Президент банка Джерри Грандхофер заявил о необходимости ликвидации поощрительных систем, на базе которых выплачиваются вознаграждения только за объемы продаж финансовых продуктов. При выдаче бонусов и премий, по его мнению, следует исходить из того, насколько полно удовлетворены требования и нужды клиента.

Грандхофер подчеркивает, что система обычных перекрестных продаж, т.е. реализация максимума продуктов каждому потребителю, не приносит желаемых результатов, поскольку заставляет банковского сотрудника продавать те услуги, в которых клиент не нуждается. Последствия такой практики зачастую выглядят достаточно печально: это и множество отвернувшихся от банка клиентов, и бездействующие счета, и потеря прибылей, и многое, многое другое. Поэтому системы вознаграждений в U.S. Bancorp направлены, в первую очередь, на полное удовлетворение нужд потребителей, которые, как считает Грандхофер, представляют собой главный источник роста благополучия и прибыльности любого банка. По мнению президента U.S. Bancorp, современная система премиальных в своем завершенном виде должна представлять собой своего рода кодекс инструкций о том, каким образом банк обслуживает своих клиентов и какие премии он выплачивает с целью повышения качества услуг.

Пример того, как системы вознаграждений могут быть полезны для удержания клиентов, – многоэтапные выплаты. Один из ведущих экспертов нью-йоркской консалтинговой фирмы Stern Stewart & Co. Джон Кэпитен рекомендует использовать резервную систему бонусов, предполагающую последовательную выдачу сотрудникам банка премиальных за надлежащее управление своими клиентами. При сбоях в этой работе соответственно уменьшается и размер бонусов.

Исходя из того что сохранение клиента зависит от степени его удовлетворенности предоставленным сервисом, некоторые банки разрабатывают системы вознаграждений с учетом данного факта. Многие эксперты, однако, предупреждают, что оценивать эмоции клиента – достаточно рискованное занятие, которое может подорвать веру сотрудника в справедливость всей системы выплат премиальных.

Одна из проблем здесь заключается в определении различий между тем, что удовлетворяет клиента, а что – руководителей подразделений по продаже банковских продуктов. Так, Триш Спрингфилд из National Commerce Bank Service считает, что менеджеры обычно требуют от своих сотрудников по продажам внимательно относиться к клиентам, удовлетворять их запросы и решать проблемы, благодарить за сотрудничество с банком. И, если некоторым потребителям нравится такой подход, то многих других интересует только своевременное проведение их банковских трансакций.

Другая проблема – определение источников степени неудовлетворенности клиентов. Ошибки в выписке из банковского счета или сбои в работе банкомата порой не имеют никакого отношения к работе банковских сотрудников, однако они могут сформировать у клиента общее негативное мнение о банке. Для оценки уровня удовлетворенности потребителя предоставленным сервисом Ник Миллер из Clarity Advantage предлагает проводить опросы среди клиентов с целью выяснения их точки зрения относительно деятельности того или иного банковского подразделения. В свою очередь, Рекс Коубл, директор компании MarketBuilder Servicies, полагает, что для этого можно использовать "контрольных покупателей", т.е. замаскированных под клиентов консультантов или банковских сотрудников, которые посещают различные отделения банка для мониторинга продаж финансовых продуктов.

Наряду с этим для нормального функционирования банковских систем поощрительной оплаты необходимо постоянное отслеживание всей полезной информации, обеспечивающей работоспособность. Немало банкиров справедливо жалуются сегодня на недостаток современных автоматизированных систем. Зачастую многим финансовым институтам приходится вручную извлекать полезную информацию из автоматизированных систем по отслеживанию продаж и затем вносить ее в свои базы данных. Тем не менее, главная задача здесь – убедить сотрудника банка в том, что даже такая его монотонная работа по отслеживанию данных будет справедливо вознаграждена в финансовом отношении. Кроме того, отслеживание информации – отличный инструмент для оценки результатов деятельности банковских подразделений, поскольку дает ясную картину того, кто справляется с работой, а кто – нет.

Таким образом, переход к новым моделям поощрений, при которых были бы более полно учтены потребности и возможности как клиентов, так и специалистов по продажам финансовых продуктов, будет достаточно сложным. Однако у банков, планирующих в будущем сфокусировать свои усилия на повышении качества обслуживания потребителей и внедрении консультационного подхода к предоставлению услуг, другого выбора просто нет.

Олег Зайцев, по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"