журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

Банковские кризисы

Новые рыночные страны

Банковские стратегии

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Банковская деятельность

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2002

Банковские стратегии

U.S. Bancorp внедряет новые стандарты качества

Американский банк считает приоритетным направлением улучшение обслуживания розничных клиентов

Развитие современных банков происходит таким образом, что, порой, клиенту сложно выбрать подходящий финансовый институт, ведь набор услуг в каждом из них практически не отличается от предложений конкурентов ни по количественным, ни по качественным показателям. В такой ситуации для выделения из общей массы банкам зачастую необходим лишь небольшой штрих. Так, для американского банка US Bancorp (USB) таким отличием стала рекламная кампания о беспрецедентных мерах обеспечения и улучшения качества услуг. Опорным пунктом новой концепции стало гарантированно высокое качество предоставления услуг, достигаемое различными способами. В том случае, если необходимый уровень качества не поддерживается, банк выделяет клиенту денежную компенсацию за нанесенный моральный ущерб. Предполагается, что, приобретая клиентов таким способом, банк сможет значительно увеличить свои доходы.

Хорошая игра

в напряженной ситуации

Мнение о необходимости концентрации максимального внимания на качестве услуг получает все большее распространение среди американских банкиров. Например, еще в прошлом году руководство банка FleetBoston Financial Corp. заявило, что повышение качества стало наиболее приоритетным заданием банка и по своей важности даже превышает такие традиционные методы развития финансовых институтов как слияния и поглощения, а также сокращение расходов. Третий по величине банк США, Bank of America Corp., известный своим тяготением к поглощению небольших финансовых институтов, также заявил об изменении традиционной политики в сторону усиления заботы о клиенте.

В теории все достаточно просто, однако на практике любые изменения оказываются достаточно трудоемкими, а положительный результат таких действий часто остается сомнительным. Поддержание высокой культуры обслуживания – длительный процесс, требующий настойчивости и комплексной системы стимулов, постоянного учета и контроля. Более того, не ясно, принесет ли это финансовую выгоду. Если исходить из того, что большинство банковских клиентов неприбыльны, возникает вопрос о целесообразности таких усилий и необходимости внедрения сервисного обслуживания высокого качества во всех банковских отделениях без исключения.

Этот вопрос однозначно положительно решен исполнительным директором US Bancorp

57-летним Джерри Грандхофером. Он считает, что принимать любые решения, опираясь на данные сегодняшнего дня, нерационально, ведь очень часто неприбыльные клиенты переходят в разряд прибыльных, а инвестиции в улучшение качества обслуживания должны со временем окупиться. Целью для каждого банка, считает он, должно стать привлечение клиента на всю жизнь, что невозможно при предоставлении некачественных услуг.

Однако, по мнению аналитиков, рекламная кампания банка и все заявления руководства могут оказаться лишь блефом, поскольку в сегодняшних условиях значительные инвестиции в изменение качества услуг достаточно проблематичны. Общая негативная тенденция развития экономики США, усиленная терактом 11 сентября, для банка обостряется еще и последствиями недавнего слияния, завершившегося в первом квартале 2001 года. Нынешний USB был создан вследствие объединения банков Firstar Corp и "старого" US Bancorp. На первом этапе альянс принес банку лишь убытки и снижение прибыли, сократившейся в третьем квартале 2001 года на 95% от уровня аналогичного периода 2000 года.

Таким образом, сомнения в возможности инвестирования в кампанию по улучшению качества, в то время как банк испытывает финансовые затруднения, вполне оправданы. Кроме того, в недавнем прошлом из-за необходимости снижения расходов и демонстрации экономического эффекта от слияния USB был вынужден уволить более 2200 сотрудников, или порядка 4% от общей численности персонала после объединения. Поэтому аналитики озадачены: сможет ли банк что-либо существенно изменить в условиях строгой экономии и принесет ли это ощутимый результат?

Не похоже, чтобы в ближайшие несколько лет на эти вопросы можно будет получить ответ. В настоящее время аналитики не обращают особого внимания на подобные заявления руководства банка, фокусируясь на более существенных проблемах USB с невозвратом кредитов, ведь одна стратегическая инициатива, даже успешно внедренная, не сможет спасти ситуацию, если основные критические показатели будут негативными.

Несмотря на это агрессивная рекламная кампания банка, направленная на создание имиджа института, активно выступающего за качественное обслуживание, уже дала свои плоды. У банка сформировался определенный имидж, выделяющий его среди остальных.

Тема поддержания и улучшения качества, поднятая USB, стоит достаточно остро, вызвав вполне понятный интерес всех остальных участников финансового сектора. По индексу удовлетворения американских потребителей, ежегодно определяемому Мичиганским университетом по таким критериям как "соответствие желаниям потребителей" и "качество обслуживания", рейтинг банков за период с 1994 по 2000 год упал на 5.4%. Современный вариант индекса определяется по средним показателям 38 ведущих банков страны, начиная с 1997 года.

По мнению специалистов банковской консалтинговой компании Financial Institutions Consulting Group, некоторые банки не осознают всей остроты стоящей перед ними проблемы, полагая, что их услуги предоставляются на максимально высоком уровне и не требуют усовершенствования. Однако сегодняшняя ситуация, когда из-за изменений в экономике снизилась потребность в кредитах, а банковская маржа и убытки вследствие невозвратов нарастают, банки начинают пересматривать свою политику в части отношений с клиентами (краеугольный камень прибыльности финансового сектора). По информации First Manhattan Consulting Group, крупные банки ежегодно лишаются до 15% розничных клиентов – число, которое было бы значительно ниже, если бы клиенты были удовлетворены качеством обслуживания.

Глубинные течения

Именно поэтому USB решил применить нетрадиционные методы поддержания высокого качества обслуживания, его кампания "гарантия пятизвездочного сервиса" даже предусматривает компенсационные выплаты в размере от $5 до $500, если клиент при сотрудничестве с банком вынужден был претерпеть некоторые неудобства.

Например, компенсация выплачивается, если клиенту пришлось простоять в очереди к банкомату или операционисту более 5 минут или когда ему пришлось ожидать ответа телефонного центра более трех минут, а также в случае, если банкомат оказался выключенным, не выдал наличных или предоставил неверную информацию о состоянии счета. Все компенсации выдаются наличными, а решения о целесообразности такой выплаты принимаются банковским персоналом непосредственно на месте.

Такой метод впервые был применен Грандхофером в двух предшественниках USB – Star Bank Corp. и Firstar. В настоящее время проводится широкая маркетинговая кампания по рекламе метода компенсаций, сопровождаемая обещаниями качественного сервиса. Гарантия охватывает все уровни обслуживания, распространяется на комплекс услуг, предоставляемых банком. Кроме того, клиентов информируют о том, что банк заинтересован в их мнениях. Что еще более важно, так это сигнал о том, что банковские сотрудники должны гарантировать качество, даже если им придется выполнить больший объем работ или если это потребует от банка дополнительных расходов. В любом случае, как считает руководство банка, такая политика должна окупиться, поскольку все потенциальные клиенты будут уверены в том, что именно US Bancorp обеспечит им обслуживание высшего качества, в противном случае проблема будет быстро устранена.

Хотя дирекция банка уверена, что новая программа будет работать не хуже, чем в Star Bank и Firstar, до реального ее внедрения, по мнению аналитиков, понадобится не один год. Объяснить это несложно. Изменение облика огромного института с более чем 2200 отделениями в 24 штатах, с активами свыше $168 млрд., к тому же, недавно созданного и объединяющего в себе стили различных банков, – задание не из легких. Особенно заметны различия между позициями сотрудников бывшего Firstar и старого USB. Последний, управляемый ранее Джимом Грандхофером (сейчас председатель правления USB) – братом Джерри Грандхофера, отличался очень жесткой позицией в вопросах сокращения расходов и отношений с клиентами, что лишило банк многих потенциальных вкладчиков и привело к сокращению доходов. По словам Джона Арфстрома, аналитика из RBC Capital Markets, банк почти стал эталоном высокой эффективности, однако пострадал от проблем, связанных с сервисным обслуживанием.

Джерри Грандхофер надеется, что положительное влияние Firstar и его высокие достижения в части качества сервиса принесут положительные изменения во все отделения старого USB, что приведет к восстановлению былой прибыльности. Однако, при этом, следует постоянно иметь в виду, что сам факт слияния может привести и к обратному результату.

Как и всем объединяющимся банкам, USB необходимо сокращать расходы, что неминуемо влечет за собой увольнения и снижает моральный настрой сотрудников, а это, в свою очередь, обязательно скажется на клиентах. Это предположение полностью подтверждается результатами исследования компании Accenture, установившего, что более двух третей всех банковских клиентов уверены, что после слияния банков качество обслуживания всегда падает. Об этом не следует забывать, поскольку неудовлетворение потребностей клиентов, как правило, чревато сокращением объема вкладов.

В любом случае банк вряд ли сможет отметить прямую финансовую выгоду от внедрения нового проекта обеспечения качества услуг. В отличие от других инициатив, например по сокращению расходов, финансовый результат такой программы невозможно предоставить в виде конкретных цифр. Кроме того, как показала практика других банков, улучшение качества не всегда ведет к росту прибыли.

Существует мнение, что основная причина усилий банка состоит даже не в том, чтобы в корне изменить отношение к клиентам в ранее не очень дружелюбных к ним отделениях, а в том, чтобы выиграть на общей тенденции улучшения качества обслуживания, наблюдаемой в финансовом секторе. Инвестиции многих крупных банков, связанные с усовершенствованием качества обслуживания, во многих случаях превышают разумные пределы, достигая 15-20% от чистого дохода. Единого мнения не существует даже среди руководства USB. Вице-президент банка по розничным операциям Ричард Девис, например, считает все затраты в эту сферу излишними, полагая, что вместо расходования денег на неприбыльных клиентов средства следует вкладывать в действительно перспективные сегменты рынка.

По его словам, в настоящее время в USB уже действует некая модель для особого обслуживания клиентов со значительной суммой на счету. В случае, если такой клиент связывается с банком через телефонный центр, звонки автоматически адресуются специально выделенным менеджерам. Такой маркетинговый шаг, по мнению Девиса, нельзя считать приемлемым решением, поскольку это не позволяет реально оценивать перспективность клиента, что недопустимо для банка, ведущего агрессивную политику в области страховых и инвестиционных услуг.

Некоторые аналитики полагают, что широко афишируемая кампания USB по улучшению качества может оказаться лишь маркетинговой стратегией, не подкрепленной реальными действиями, поскольку ее бюджет не превышает $5 млн., что составляет лишь 4% от суммы затрат банка на рекламу и маркетинг на 2002 год.

И, все-таки, оно вертится

У такого мнения, однако, имеются свои критики, считающие, что уже через год от улучшения качества обслуживания можно получить вполне весомый и конкретный результат. Так, например, при кардинально различных подходах к обслуживанию клиентов оба объединившихся банка демонстрировали разные показатели удержания клиентов, и этот уровень у Firstar был на 6% выше, чем у старого USB.

Гарантия сервиса впервые была анонсирована Star Bank еще в 1996 году и предусматривала системы измерения степени удовлетворения потребностей клиентов, стимулирования и повышения ответственности сотрудников, мониторинга и контроля и т.п. Менеджеры отделений отвечали не просто за общий объем продаж, а за рост доходов и качество услуг. Внедрение такой системы помогло Грандхоферу создать в свое время соответствующую репутацию. Именно его позиция "сервис выше продаж" стала первым шагом, который помогает налаживать с клиентами долговременные отношения, основанные на доверии, что со временем приносит гораздо более высокую прибыль.

Противоположная ситуация наблюдалась в отделениях старого USB, где в качестве главного показателя использовался общий объем продаж. Изменить эту тенденцию в отделениях бывшего USB будет непросто, поскольку персонал отделений получал значительные комиссионные от продаж. При этом, совершенно не учитывалась вероятность приписок, когда, например, выданный кредит переоформлялся еще раз под более низкий процент. Изменение системы учета прибыльности и уменьшение комиссионных персоналу были одними из ключевых вопросов, оговариваемых при слиянии.

Практически сразу после объявления о слиянии Firstar с USB началось обучение персонала работе по новым методам, для чего проводились коллективные семинары с сотрудниками, организовывались лекции и учебные курсы для руководителей отделений по тактике и стратегии работы. Например, такой незначительный факт как выдача секундомеров руководителям отделений для измерения быстроты работы операциониста помог существенно увеличить скорость обслуживания. Кроме того, если в отделении образуется очередь в 6-7 человек, руководитель сам обязан обслужить нескольких клиентов, так как каждый из тех, кому придется простоять в очереди более пяти минут, получит компенсацию в $5 за счет фонда поощрений отделения. Такая тактика позволяет значительно ускорить процесс обслуживания и демонстрирует стремление банка обслуживать клиентов по высшему разряду. Более того, сам факт выплаты клиенту, стоящему в очереди, даже такой небольшой суммы идет вразрез с естественными инстинктами операциониста и дает ему стимул работать гораздо быстрее.

Хотя большая часть усилий USB направлена на розничный рынок, приносящий ему 37% доходов, повышение качества услуг коснется всех видов деятельности института – от корпоративного рынка до брокерских и страховых услуг.

Отдельное внимание уделяется сотрудничеству персонала, работающего непосредственно с клиентами, со вспомогательными службами. Для установления его действенности в USB используется практика заключения сервисных договоров между различными подразделениями, а в некоторых случаях – и с провайдерами услуг или отдельными корпоративными клиентами. По мнению руководства банка, такое двойное гарантирование качества положительно влияет на конечный результат.

Некоторые обязанности персонала достаточно просты. Например, сотрудники подразделений, обслуживающих технику, обязаны отвечать на просьбы своих коллег и выполнять их в день получения заявки даже в том случае, если это может изменить весь их дневной график работы.

В то время как отдельные подразделения, естественно, не начисляют друг другу штрафов, жесткие условия выполнения заявок отдельных служб становятся выигрышными для всего производственного процесса. Видя быструю реакцию на свои просьбы, отдельные сотрудники воспринимают себя единым целым с коллективом.

Вместе с вопросами улучшения качества обслуживания актуальным становится также поиск объективных показателей оценки качества. В данном случае, как полагает руководство банка, нельзя полагаться лишь на чисто технические способы измерения, поскольку возможен риск сведения проблемы к голым цифровым показателям. Однако до сих пор преобладают именно такие технические методы учета, многие из которых, кроме всего прочего, еще и субъективны. Например, проводятся избирательные опросы среди клиентов банковских отделений и телефонных центров, отслеживаются жалобы, ревизоры проверяют банковские отделения, а контролеры подключаются к линиям телефонных центров для определения степени вежливости операторов и точности предоставляемой информации.

Объективные методы включают анализ изменений штрафных выплат, оценку изменения показателя ухода клиентов и другие. Все эти методы применяются различными службами обеспечения качества, существующими практически при каждом подразделении. Общая служба качества, ответственная за весь банк, выступает в роли независимой третьей стороны, рассматривая жалобы и предлагая способы улучшения ситуации.

Все системы, применяемые службой качества, используются для получения информации об эффективности отдельных банковских продуктов и общих данных, например, расчета оптимального количества банкоматов или времени загрузки веб-страницы. Цель создания такой службы заключается в информировании руководства о возникающих проблемах.

Поможет ли такая служба поднять прибыльность банка и повысить стоимость акций? Многие аналитики положительно отвечают на этот вопрос, полагая, что единственный гарант у банка в отношении дальнейшего роста его прибыльности и стабильной деятельности – увеличение депозитной базы и улучшение показателей по привлечению и удержанию клиентов.

Александр Недилько, по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"