журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
КОЛОНКА ШЕФ-РЕДАКТОРА

(A] ТЕМА НОМЕРА DIRECT-MARKETING

[В) МАРКЕТИНГ РЫНКИ

(В] МАРКЕТИНГ ИССЛЕДОВАНИЯ

[С) ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

[D) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ЛОГИСТИКА

(Е] ИДЕИ

(F] РИТЭЙЛ МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ

[F) РИТЭЙЛ МЕРЧАНДАЙЗИНГ

[F) РИТЭЙЛ ДИЗАЙН

(F] РИТЭЙЛ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕЖДМЕНТ

[G) РЕКЛАМА И МЕДИА КАМПАНИИ

[G) РЕКЛАМА И МЕДИА ИНСТРУМЕНТЫ

НОВОСТИ

(G] РЕКЛАМА И МЕДИА СМИ

(G] РЕКЛАМА И МЕДИА ТЕЛЕКАНАЛЫ

[G) РЕКЛАМА И МЕДИА ПРОФЕССИОНАЛЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №2, 2002

(F] РИТЭЙЛ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕЖДМЕНТ

Властелин ассортимента

Категорийный менеджмент – понятие сложное и многостороннее. Даже на Западе при высоком уровне технологий и развитой инфраструктуре рынка не так уж много примеров комплексного его внедрения. Тем не менее, использование хотя бы отдельных принципов категорийного подхода к управлению ассортиментом может принести компании огромную пользу: устранить внутренние функциональные конфликты, сделать систему более гибкой и управляемой, существенно сократить издержки и, в результате, обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

К концу XX века западный рынок ритэйла оказался настолько перенасыщен торговыми предприятиями, что количественное укрупнение розничных сетей стало практически невозможным – во многих европейских странах существуют законодательные ограничения на строительство новых торговых точек. Чтобы развиваться дальше, ритэйлеры пошли по пути перераспределения рынка, т.е. взаимного поглощения сетей, отказа от одних форматов в пользу других.

Агрессивная ценовая конкуренция между глобальными сетями заставила большинство из них работать на грани рентабельности. Эта борьба сказалась и на производителях (поставщиках): поскольку баланс сил к тому времени сместился в сторону розничных торговцев, они постоянно требовали от производителей более значительных уступок (в цене и условиях поставок), также вынуждая их довольствоваться минимальной наценкой. Проблема поиска новых возможностей для повышения эффективности бизнеса была как никогда остра.

Кроме того, совершенно другим стал сам покупатель – гораздо более критичным и взыскательным к товарам и ценам, менее доверчивым к рекламным воздействиям. Осознавая, что необходимо ориентироваться на потребителя, максимально удовлетворяя его запросы и чутко отслеживая их изменение, розничные торговцы принялись пересматривать подходы к организации своей работы. Насущной задачей глобальных, "неповоротливых", жестко централизованных сетей стало сделать бизнес более гибким. Ритэйлеры осознали, что наилучшим образом решить проблему "ублажения" покупателя можно только скооперировавшись с производителем – для совместного создания и продвижения новых товаров и услуг, оптимизации логистики. В этих условиях и возникло понятие категорийного менеджмента (Category management).

Функции, объединЯйтесь!

Категорийный менеджмент – изобретение начала 90-х годов, появившееся в процессе поиска выхода из кризиса традиционных концепций розничной торговли.

Как известно, функции закупки (снабжения) и продажи (сбыта) на предприятии обычно разделены. Менеджеры по закупкам должны приобретать товары по наиболее низким ценам и с высокими потребительскими характеристиками, а менеджеры по продажам – реализовывать максимальные объемы данного товара. Разделение функций закупки и продажи ведет к классическому функциональному конфликту, когда у каждого отдела – собственные цели, которые не всегда стыкуются с целями другого отдела, и главное, никто не отвечает за весь процесс. В магазине появляется большое количество товаров с низкой оборачиваемостью, не соответствующих формату торговой точки, допускаются ошибки мерчандайзинга.

Когда оказались "выбранными" все резервы снижения издержек за счет производителя, а также улучшения собственно торговой системы, владельцы сетей поняли, что единственная возможность дальнейшей оптимизации – в более тесной "стыковке" между специалистами по закупкам и продажам. Идеальный вариант – совмещение тех и других функций в одной должности. Тогда обеспечиваются рост реализации и выигрыш если не в торговых наценках, то в объемах сбыта.

Категорийный менеджмент, таким образом, предлагает объединение функций закупки и продажи (классический принцип логистики) и, соответственно, кардинальное решение конфликта.

Концепция категорийного менеджмента, с точки зрения многих экспертов, является одним из краеугольных камней розничной торговли как таковой. Суть этой концепции заключается в том, что в процессе управления торговым предприятием каждая категория товара рассматривается как стратегическая бизнес-единица (СБЕ), при работе с которой преследуются цели максимального удовлетворения потребностей покупателя и повышения эффективности сотрудничества между производителем и ритэйлером.

Принятие решений по отдельным срезам ассортимента, представляющим собой СБЕ, делегируется менеджеру категории товара. Чтобы организовать стратегическую ориентацию деятельности магазина, исходя из успешности продаж товарных групп, необходимо отказаться от традиционных функционально-ориентированных оргструктур и провести процесс непростых изменений по перераспределению областей обязанностей и ответственности за их выполнение.

Поиск ответственного

Рассмотрим, в чем же состоит разница между управлением ассортиментом в классической схеме и при категорийном подходе.

Представим себе ассортиментную матрицу (рис. 1). В традиционной схеме первое лицо в блоке товародвижения – закупщик (менеджер по закупкам, товаровед), который решает, у кого и что покупать, с какой наценкой продавать.

Затем следует логистический менеджер (по крайней мере, такая должность есть в крупных компаниях) – сотрудник, отвечающий за всю систему доставки и товародвижения.

Последнее звено – мерчандайзер-менеджер, который разрабатывает карту выкладки товара в торговом зале и на полках, ведет политику по P.O.S.-материалам, мероприятиям по стимулированию сбыта и пр.

При этом закупщик делит продукцию на товарные группы (но не на категории), тогда как остальные "звенья" занимаются вообще всем ассортиментом, что называется, "по горизонтали".

Функциональное разделение обязанностей между специалистами по закупкам и продажам может быть иным, но все равно сохраняться. Нередко в украинских компаниях мерчандайзингом не занимаются вообще или занимаются очень поверхностно, в результате ассортимент представлен на полках кое-как. Все сводится к тому, что менеджеры по продажам дают заявку закупщикам на допоставку товара, но не особо беспокоятся о качественной его выкладке. Закупщики, в свою очередь, считают, что определить, где будет продаваться тот или иной товар, должен отдел продаж. Однако тот, кто принимает решение о покупке, должен четко представлять, в каком месте торгового зала будет затем продаваться эта продукция, на какой полке, в соседстве с какими брендами и сколько "полочного" пространства занимать. При изменениях в ассортименте неразбериха усиливается еще больше.

Категорийный менеджмент предполагает совершенно другой подход: ассортимент "разбивается" на специальные категории, и полностью ответственным за ту или иную из них назначается один человек. Именно он (категорийный менеджер) и управляет всей цепочкой движения товара данной категории от производителя к покупателю: отвечает за закупку; занимается ценообразованием; оптимизирует логистику; анализирует комплекс издержек, связанных с продажей этого товара, ищет пути их сокращения; определяет концепцию мерчандайзинга и разрабатывает планограмму товара (рис. 2).

Таким образом, этот менеджер управляет своей категорией как маленьким бизнесом и, как видим, он должен быть универсалом, который разбирается во всех основных моментах торгового процесса (рис. 3).

Категорийный менеджер – это управленец высшего звена. В его компетенции – принимать все решения по работе с данной категорией; он же отвечает за результаты. "Прозрачность" в управлении ассортиментом, которая при этом достигается, – одно из основных преимуществ описываемой концепции. Конечно, у категорийного менеджера есть команда специалистов, помогающая воплощать принятые решения.

Количество категорий и соответствующих менеджеров очень различно. Например, у голландской сети Albert Heijn в разное время было порядка 27-36 категорийных менеджеров. У "Пятерочки" в Санкт-Петербурге насчитывается 15-16 категорий, у той же "Пятерочки" в Москве их 8.

Стратегические программы, принятые для каждой категории, интегрируются в рамках общей стратегии компании, а усилия категорийных менеджеров сливаются воедино для достижения целей всего предприятия.

Что сделал Albert Heijn?

Чтобы лучше понять, как реализуются принципы категорийного менеджмента на практике, приведем пример из жизни европейского ритэйлера, голландской сети Albert Heijn (входит в группу Ahold). Это один из крупнейших в мире операторов с торговыми предприятиями в Голландии, США, Чехии, Португалии, Польше, Венгрии. Суммарный годовой оборот супермаркетов Albert Heijn превышает DM60 млрд.

Еще в 1980-х годах Albert Heijn признал, что традиционная функционально-ориентированная организация деятельности является существенным препятствием для внедрения современных концепций управления торговым процессом. Как и у многих других сетей, департаменты этой компании были полностью разделены – существовали отдел продаж (директор по продажам, менеджеры по продажам) и отдел закупок (директор по закупкам, менеджеры по закупкам). Возникали традиционные в таких случаях проблемы – нечеткость способов взаимодействия в ходе принятия решений, споры о компетенции между подразделениями (в частности, кто решает, сколько товара будет продано и в каком порядке: продавцы считают, что это лучше знают они, потому что они продают; закупщики считают, что они, потому что покупают, и т.д.), отсутствие цельных концепций развития всей компании, разрыв в ответственности по управлению группами товаров и всем ассортиментом.

Что преодолеть эти негативные явления, Albert Heijn принял решение интегрировать функции закупки и продажи. Для этого провели внутрикорпоративную реорганизацию. Возглавил предприятие генеральный менеджер по продажам, отвечающий за работу всей компании. В его подчинении находятся 2 директора (бывшие директоры закупок и продаж), координирующие работу категорийных менеджеров. Далее идут собственно менеджеры категорий со своими командами.

Категорийные менеджеры полностью отвечают за оборот и рентабельность по своим ассортиментным группам. Вместе с тем, им предоставляется возможность формировать запасы на складах, планировать выпуск продукции совместно с производителями (включая создание новых товаров, а также собственных торговых марок), планировать и составлять карту выкладки продукции в торговом зале, проводить общую инвентаризацию материальных запасов.

По каждой категории обороты различные и, как правило, колеблются между DM100 млн. и DM800 млн. в год. Один менеджер ведет от 200 до 2,4 тыс. наименований товаров, в зависимости от показателей категории по оборачиваемости и ее доли в общем обороте предприятия.

Глобальное сотрудниЧество

Различные авторы вкладывают разное содержание в понятие категорийного менеджмента. Так, если европейские специалисты уделяют больше внимания внутрикорпоративному реинжинирингу, то американские основную ставку делают на "внешнюю" сторону категорийного менеджмента, т.е. на расширение и углубление кооперации между производителем (поставщиком, дистрибутором) и ритэйлером.

В этой области американские компании достигли впечатляющих результатов.

Один из наиболее ранних примеров – кооперация между Procter & Gamble и Wal-Mart. Менеджеры этих двух компаний выполняли дублирующую работу по управлению товародвижением (осуществляли управление запасами, оформление заказов, выставление счетов). Определив общую цель как максимальную обоюдную выгоду от продаж товаров Procter & Gamble в магазинах Wal-Mart, обе компании пришли к схеме, при которой Procter & Gamble самостоятельно управляет всей цепочкой товародвижения своих продуктов (согласно заранее оговоренному ассортименту), самостоятельно определяет оптимальный объем складских остатков и сроки заказа.

Взаимосвязь между производителем и розничным торговцем позволяет решить их общую задачу – увеличить оборот и значительно сократить издержки. Причем главным является не увеличение объема продаж исключительно продукции бренда, но оптимизация суммарных показателей, например, повышение чистой прибыли от продажи всей товарной подгруппы.

"Интересы бренда и розничного торговца не стыкуются "один в один": первому нужно продавать свой товар, второму – как можно больше товаров определенной группы. На рынке, где только начинаются "стыковки" по этим вопросам (что происходит сейчас в России и Украине), серьезному производителю не сложно лоббировать свои решения. Используя силу цифр, он убеждает ритэйлера в своей правоте, тот идет на поводу у известной марки, и действительно, продажи бренда возрастают. Но продать больше продукции отдельной торговой марки не означает улучшить показатели оборота и прибыльности по товарной группе в целом и, тем более, по всему ассортименту. Сегодня у ритэйлера, который только начал строить свой бизнес, зачастую нет возможности анализировать последствия мерчандайзинга "от бренда". Но найти адекватное решение все же требуется", – отмечает Олег Войцеховский, руководитель Проектно-исследовательского центра компании "Русский Проект" (Москва), эксперт по программам Европейского института торговли (EHI) в СНГ.

Современная концепция партнерства производителя и ритэйлера предполагает также точное выявление издержек и чистой прибыли каждой стороны. Например, если прибыль производителя составляет 80% от стоимости продукта, а торговая сеть вынуждена продавать этот товар с наценкой в 10-15%, то вполне справедливо, если издержки по логистике, проведению маркетинговых исследований, рекламным мероприятиям в магазине лягут на плечи производителя.

"И производитель, и розничный торговец должны пропорционально распределять между собой затраты и прибыли, возникающие вследствие их взаимодействия. Например, в результате совместной акции розничный продавец собирал информацию, передавал ее производителю, отводил под промоушн площади, выделял для этих целей персонал; производитель, в свою очередь, разработал условия акции, дарил призы и т.д. Обе стороны несли затраты, сложность состоит в том, как оценить вклад каждого участника и просчитать эффект от мероприятия", – продолжает г-н Войцеховский.

На Западе эта проблема решается путем совместного обсуждения маркетинговой стратегии поставщика и торговца, долгосрочного планирования, более открытого доступа к коммерческой информации каждого участника процесса. Производитель и ритэйлер совместно готовят выпуск новых марок продукции, устанавливают соответствия между ассортиментом и оборотом, определяют покупательские категории и пр.

При этом, поскольку ассортимент ритэйлера дробится на категории, поставщику приходится также разделять товары на категорийные команды и отказываться от управления отдельными брендами. Таким образом, поставщики подстраиваются под запросы розничных торговцев и налаживают с ними общий "интерфейс". Сейчас подобная оптимизация ассортимента поставщиками становится очень распространенной в Англии, особенно после прихода туда Wal-Mart, а в США это обычная практика, ведь ритэйлеры гораздо сильнее производителей.

В числе многих очевидных причин того, почему брендам так выгодно кооперироваться с розничными торговцами, следует упомянуть и возможность получения ценной маркетинговой информации от ритэйлера (данные о продажах и, соответственно, потребительских предпочтениях). Приобретение такой информации у исследовательских агентств, в частности, на американском рынке, обходится достаточно дорого. Многие ритэйлеры (тот же Wal-Mart) предлагают эти данные своим поставщикам бесплатно, но при этом требуют от них лучших условий и цен (т.е. информация бесплатна все же условно).

Российский контекст

Отдельные элементы концепции категорийного менеджмента внедряют в последние годы многие российские ритэйлеры. Рассмотрим, какие же преимущества дают внутренняя реорганизация компании, кооперация между поставщиком и розничным торговцем, и какие препятствия мешают этим преобразованиям в России (рис. 4, 5). Естественно, эти "национальные особенности" значительно перекликаются с украинскими.

КООПЕРАЦИЯ МЕЖДУ

ПОСТАВЩИКОМ И РИТЭЙЛЕРОМ

ПЛЮСЫ

1.Справедливое перераспределение затрат между производителем (поставщиком) и ритэйлером.

2.Экономия за счет отказа от дублирующих функций.

3.Эффективный обмен информацией позволяет снизить издержки и лучше управлять ассортиментом.

4.Перспективы долго-

срочного сотрудниче-

ства.

МИНУСЫ

1.Нестабильность по-

ставщиков. Они появ-

ляются и исчезают, что

мешает наладить ста-

бильные отношения;

кроме того, большинст-

во поставщиков выпол-

няют свои обязательст-

ва всего лишь на 70-

75%.

2. Неразвитая инфраст-

руктура (в том числе

пробки на дорогах, ко-

торые не позволяют до-

ставить товар в срок).

3.Непрозрачный учет с

обеих сторон. Компа-

нии боятся предостав-

лять своим партнерам информацию о финан-

совых показателях, считая, что это сразу же

"обрушит" весь бизнес.

4.Недостаточная оперативность производителей. Заводы и фабрики громоздки по организационной структуре и инертны в принятии решений. Баланс сил пока на стороне производителя, и даже если очевидна эффективность совместного сотрудничества с розницей, производители идут на это очень тяжело.

5.Низкий уровень стандартизации. Стандарты описания бизнес-процессов, принятые в США, позволяют говорить на одном языке различным предприятиям. Так, могут встретиться руководитель металлургического завода и розничный торговец и "с ходу" понять, что происходит в компании и у одного, и у другого. У нас же у каждого своя "песня", каждый поет ее по-своему, договориться очень сложно.

6.Возможности злоупотребления с обеих сторон. Руководитель предприятия опасается, что категорийный менеджер вступит в сговор с поставщиком, будет работать "на себя" и пр. Однако надо отметить, что система категорийного менеджмента решает подобные проблемы гораздо лучше, чем классическая схема, поскольку в данном случае есть ответственность за результат, а вознаграждение (зарплата, премии) дается в зависимости от его достижения. При традиционной же концепции закупщик ставит в торговом зале "памятник" из товаров, а затем обвиняет менеджеров по сбыту в том, что они не умеют продавать.

ВНУТРЕННЯЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ

ПЛЮСЫ

1.Улучшение управляемости компанией, поскольку сотрудники четко понимают, что они должны делать и за что несут ответственность.

2.Постановка четких целей. Компания может определить свои стратегические цели, решить, как их можно достичь, какие ресурсы понадобятся, составить бюджет.

3.Соответствие полномочий и ответственности. Это как раз то, что улучшает управляемость компанией. Часто бывает, что полномочия принадлежат одним людям, а ответственность несут другие. Очевидно, что это в корне неправильно: человек, который отвечает за процесс, должен иметь рычаги воздействия на него.

4.Возможность созда-

ния простой систе-

мы мотивации. Если

категорийный мене-

джер не достиг по-

ставленных целей

(показателей), то не-

сет ответственность

как материальную

(не получает премии

или зарплаты), так и

вплоть до увольне-

ния.

5.Экономия за счет

уменьшения внут-

реннего документо-

оборота и потоков

информации (опти-

мизация информа-

ционной логисти-

ки). В 1996 году

компания Procter &

Gamble подсчитала,

что в Германии она

выставляет около 30

тыс. счетов в год

компании АСКО (сеть супермаркетов, сейчас входит в группу Metro), каждый из которых содержит в среднем 8 позиций. Каждый из таких счетов должен быть напечатан, проверен поставщиком и получателем, оплачен и т.д. Этот процесс создает огромный объем административной работы. Экономия была достигнута простым способом – счета объединили, получатель стал платить фиксированную сумму раз в месяц, по итогам месяца сумма корректировалась в ту или иную сторону в зависимости от реального объема поставок. Причем при перерасчете сторона, производящая доплату, выплачивает и определенный процент. Кроме внутренней экономии достигается значительная внешняя экономия – за счет уменьшения банковских проводок.

6.Возможность быстрого реагирования на запросы потребителей. Допустим, от покупателей приходит "сигнал", что они хотят видеть в магазине определенный товар. Организационная структура с разделением на функциональные группы не позволяет удовлетворить запрос потребителя быстро: каждый отдел должен принять решение, передать его на рассмотрение дальше и т.д. Если же решение принимает один человек, все будет сделано оперативно.

МИНУСЫ

1.Недостаток квалифицированных кадров. В Москве, по данным Олега Войцеховского, всего лишь порядка 30 категорийных менеджеров в полном смысле этого слова, а агентства по подбору персонала уже полгода не принимают заявки на менеджеров по закупкам – они нужны всем, но брать их неоткуда.

2.Затруднения при определении граничных условий. Например, московская сеть супермаркетов "Перекресток" лет 5 назад декларировала, что ввела принципы категорийного менеджмента, однако воплощено все было очень странно. Действительно, существовали категорийные менеджеры, которые управляли определенными категориями, но право решения и подписи оставалось за директором по закупкам. Выходов из такой ситуации может быть два: либо директор по закупкам вообще не принимает решений, т.е. просто знакомится с отчетом и так же формально подписывает контракт, либо он принимает решение некомпетентно, ведь при ассортименте в 10 тыс. наименований нельзя проанализировать и понять, что происходит конкретно с минеральными водами, нужно ли вводить 28 позицию или нет. Возникновение таких проблем связано с тем, что руководитель компании боится дать свободу категорийному менеджеру, не понимая того, что сотрудник может самостоятельно выполнять большой объем работы и делать это достаточно эффективно. Однако считается, что этот человек наделает ошибок, поэтому пусть лучше он будет только анализировать, а решение примет коммерческий директор. И такая практика довольно распространена. Но в итоге получаются глобальные перекосы в ассортименте – одни группы представлены сотнями наименований, а другие – 3-4 позициями.

3.Недостаточная история продаж. Розничный бизнес России и Украины молод, поэтому адекватно оценить результативность работы предприятия сложно. К тому же, такой пункт, как "покупка информационной системы", даже передовые розничники вносят в свой бюджет в последнюю очередь. Система покупается, но самая дешевая, т.е. с ограниченными возможностями. В итоге аналитика или очень убогая, или ее нет вообще. Но чтобы управлять категорией как бизнес-единицей, информационная аналитика должна быть развита достаточно сильно, данные надо получать оперативно и в полном объеме, а не только в виде сведений о продажах за день.

4.Проведение реорганизации компании всегда вызывает негативную реакцию персонала. Структура, сложившаяся на предприятии, защищает себя, пытается нивелировать эффективность преобразований, и если нет убежден-

ности руководства в том, что изменения необходимы, часто принимается компромиссное решение. На выходе имеем некое "среднее", что

устраивает обе стороны, но, как правило, новая структура опять оказывается недостаточно неэффективной.

5.Возможность злоупотреблений внутри компании. Это скорее фобия, чем реальность, поскольку существуют четкие механизмы выявления злоупотреблений со стороны менеджеров по категориям (и другого персонала в том числе). К тому же, надо понимать, что если со-трудник повышает оборот компании на 20%, но при этом крадет на 0,5%, то это не страшно. Это лучше, чем требовать от персонала предельной честности (и при этом всем заниматься самому, чтобы никому не дать украсть) и иметь на 10% меньше оборота. На самом деле отследить, работает категорийный менеджер на компанию или "на себя", довольно просто. Надо взглянуть на ассортимент, который он предлагает к продаже, и сразу все станет ясно. Если в перечне продукции обнаружатся серьезные перекосы, например, полный "неликвид", то наверняка есть сговор с поставщиком, который решил сделать магазин местом "стока" своего самого неходового товара.

НаЧинают по ЧастЯм

"Анализ опыта российских ритэйлеров показывает, что многие из них осознают необходимость категорийного управления ассортиментом и уже внедряют в жизнь отдельные элементы этой концепции, хотя опыта построения полностью всей системы нет ни у кого, – говорит Вениамин Затейкин, эксперт по технологиям розничной торговли Проектно-исследовательского центра компании "Русский Проект". – Что касается наиболее часто используемых элементов категорийного менеджмента, то если говорить о "внешней" стороне вопроса, происходит переход от конфронтации между производителем (поставщиком) и ритэйлером к консолидации – компании пытаются находить точки соприкосновения, разделять бюджет на совместные мероприятия (в частности, есть опыт совместных рекламных кампаний), достаточно активно переходят от "секретности" к обмену информацией. Внутренние изменения на предприятиях выражаются в том, что российские ритэйлеры дают больше полномочий менеджерам по закупкам и несколько перераспределяют ответственность внутри компаний".

В практике украинских ритэйлеров тоже можно отыскать ряд примеров использования элементов категорийного управления ассортиментом.

Так, в гипермаркете "Фоззи" (Вишневое) система построена таким образом: есть менеджеры по закупкам, каждый из которых работает со своей группой товара, и менеджеры по продажам. Все они являются сотрудниками коммерческой службы, возглавляемой коммерческим директором. Менеджеры по продажам, как и менеджеры всех киевских супермаркетов, подают заявки (какое количество товара необходимо для продажи на следующей неделе) менеджерам по закупкам, выполняющим функцию снабженцев. По данным Александра Бондарева, директора гипермаркета "Фоззи" в Вишневом, сейчас в магазине порядка 12 менеджеров по закупкам и 10-12 – по продажам.

ПоЧему это так важно?

Принципы категорийного менеджмента, по словам Вениамина Затейкина, можно внедрять как при сетевой организации торговли, так и в одном магазине. Проблемы, "скрытые" в функциональной структуре, есть у каждой компании, организованной традиционным способом. И в этом плане проведение внутреннего реинжиниринга согласно концепции категорийного менеджмента оказывается очень действенным.

"Насколько именно новая структура окажется эффективнее, определить достаточно сложно, поскольку результаты деятельности компании зависят от многих факторов. В то же время, надо понимать, что даже крупные ритэйлеры зачастую вообще не работают со своим ассортиментом, – ни по классическому, ни по категорийному принципу; у них все идет "само по себе". Введение достаточно жесткой системы работы позволяет увеличить эффективность бизнеса на десятки процентов, а если к этому добавить еще и улучшение логистики, введение распределительного центра, то экономия от оборота может достичь порядка 50%, а это для сети достаточно внушительные цифры", – продолжает г-н Затейкин.

Трудно сказать, через сколько месяцев или лет принципы категорийного менеджмента будут использоваться повсеместно, но это время наступит и с обострением конкуренции придется искать не экстенсивные, а интенсивные пути развития и оптимизировать издержки, так как доля чистой прибыли уменьшится. Появление на рынке Украины западных операторов (что уже произошло в Москве, где присутствует Metro и в скором времени откроется Auchan) изменит ситуацию кардинальным образом – конкуренция возрастет мгновенно. И тогда реорганизации не избежать никому.

Определение категорий

Следует учитывать, что товарная категория зачастую не соответствует товарной группе. Так, группа "замороженные продукты" может быть разделена на несколько категорий, и наоборот, одна категория может включать в себя несколько различных групп, и тогда в одной категории окажутся чай, кофе и фильтры для кофе, в другой – спагетти и соус для спагетти, в третей – подгузники и детское питание. В данном случае речь идет о смежных продуктах, покупка которых часто осуществляется одновременно либо влияет на продажу друг друга.

Кроме того, учитываются специфические свойства товаров (например, требования к перевозке и хранению) и логистические особенности (схемы поставки и реализации). Для определения категорий возможно составление классификационных схем, помогающих охарактеризовать продукты на рынке. Одни продукты требуют широкого ассортимента и постоянного контроля качества, другие – ограниченного ассортимента и конкурентоспособных цен и т.д., поэтому справедливо будет отнести продукты, маркетинговый подход к которым одинаков, к одной категории.

Основное же "руководство к действию" при определении категорий – мнение покупателей. Если потребителю удобно, чтобы разные товары территориально располагались вместе, значит, надо удовлетворить эти запросы.

По материалам Второй международной конференции "Розничная торговля: эффективная организация торгового предприятия"

 
© агенство "Стандарт"