журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
КОЛОНКА ШЕФ-РЕДАКТОРА

(A] ТЕМА НОМЕРА DIRECT-MARKETING

[В) МАРКЕТИНГ РЫНКИ

(В] МАРКЕТИНГ ИССЛЕДОВАНИЯ

[С) ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

[D) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ ЛОГИСТИКА

(Е] ИДЕИ

(F] РИТЭЙЛ МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ

[F) РИТЭЙЛ МЕРЧАНДАЙЗИНГ

[F) РИТЭЙЛ ДИЗАЙН

(F] РИТЭЙЛ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕЖДМЕНТ

[G) РЕКЛАМА И МЕДИА КАМПАНИИ

[G) РЕКЛАМА И МЕДИА ИНСТРУМЕНТЫ

НОВОСТИ

(G] РЕКЛАМА И МЕДИА СМИ

(G] РЕКЛАМА И МЕДИА ТЕЛЕКАНАЛЫ

[G) РЕКЛАМА И МЕДИА ПРОФЕССИОНАЛЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №2, 2002

[С) ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Высокие технологии Gillette

Лидер мирового рынка бритвенных принадлежностей стремится к совершенству
во всем, хотя не всегда
успешно

В современной конкурентной экономике очень мало компаний, которые могли бы похвастаться тем, что они контролируют более 30% мирового рынка какого-либо типа товаров массового потребления, еще меньше тех, кто претендует на 50%, и почти нет никого, чья рыночная доля превышала бы 60%. Едва ли не единственное исключение из этого правила – американская корпорация Gillette, владеющая более 65% мирового рынка бритвенных принадлежностей. Gillette, которой принадлежат также такие торговые марки, как Braun (электроприборы), Duracell (батарейки) и Oral-B (средства ухода за полостью рта), представляет собой уникальный пример того, как можно завоевать мир с помощью одного-единственного предмета, применять самые передовые технологии для разработки дешевых одноразовых товаров и потратить семь лет и миллиард долларов на запуск в производство… новой бритвенной системы. Сегодняшние проблемы Gillette можно сравнить с состоянием альпиниста, взобравшегося на Эверест: высочайшая вершина мира покорена – и что же теперь делать дальше?

Предприниматель-утопист

Прошедшие на наших глазах последние 10-15 лет ознаменовались фантастическим прорывом в области информационных технологий, появлением многочисленных изобретений и основанием ряда компаний, стремительно ворвавшихся в элиту мирового бизнеса. Интересно, что примерно то же самое происходило и сто лет назад. Если разобраться, большая часть современных глобальных корпораций "традиционной" экономики начинается с какого-либо изобретения, датированного 1880-м, 1890-м или 1900-м годом, и одиночки-изобретателя, поднявшего свое дело с нуля до многомиллионного бизнеса. Именно в те годы и именно при таких обстоятельствах появились многие предметы, привычно окружающие нас с детства, – телефон, радио, пишущие машинки, электролампочки, светофоры, одноразовые чайные пакетики, складные зонтики, стеклянные елочные игрушки… Всего не вспомнишь и не перечислишь.

Соединенные Штаты в последние десятилетия XIX века охватила настоящая эпидемия изобретательства. Вспомним, например, известный роман Марка Твена "Янки из Коннектикута при дворе короля Артура" (кстати, многие рассказы Марка Твена поразительно напоминают нашу сегодняшнюю действительность: описания "новых американцев" конца XIX века просто в точности соответствуют "новым русским", живущим сто лет спустя). Так вот, с чего начинает предприимчивый янки, попав в раннее средневековье? С основания бюро патентов!

Кинга Кэмпа Джиллетта, родившегося в Висконсине в 1855 году, можно считать потомственным изобретателем. Его отец, одно время служивший в патентном бюро, а затем занявшийся изготовлением скобяных товаров, был автором ряда изобретений (в основном, мелких хозяйственных приспособлений), а мать в 1887 году выпустила книгу кулинарных рецептов, которая продолжает переиздаваться до сих пор! Сам Кинг Кэмп Джиллетт с юных лет пытался изобрести что-нибудь "хорошо продаваемое", но до поры до времени не преуспел в этом, зато он стал квалифицированным агентом по продажам. Любопытно, что в течение почти 30 лет Кинг Кэмп Джиллетт сотрудничал с компанией Crown Cork & Seal, основатель которой Уильям Пейнтер вошел в историю тем, что придумал "корончатую" пробку для бутылок, которая сейчас используется во всем мире.

Со временем Кинг Кэмп Джиллетт увлекся модными в то время социалистическими идеями и даже издал в 1894 году получившую немалую известность книгу "Будущее человечества", в которой призывал к строительству идеального города-коммуны, где могли бы жить все 60 млн. человек, составлявших на то время население США.

Вероятно, Джиллетт мог бы стать видным деятелем международного социалистического движения или продолжить ряд коммунистов-утопистов XIX века наравне с Фурье, Сен-Симоном, Оуэном и прочими радетелями за будущее человечества, но в этот момент к нему внезапно пришло то самое "изобретение жизни", о котором он мечтал в молодости. По легенде, ЭТО случилось в тот момент, когда Джиллетт, решив утром побриться, вдруг обнаружил, что его бритва затупилась и ее нужно нести к точильщику. "А как было бы хорошо, если бы тупые лезвия можно было просто выбрасывать и тут же заменять их новыми!", – подумалось Джиллетту. Там же, перед зеркалом, к нему пришло и решение: к ручке перпендикулярно прикрепляются две съемные металлические пластины, зажимающие, подобно створкам раковины, тонкое лезвие с двумя острыми кромками. Просто, удобно, быстро – и никаких порезов.

Однако вскоре выяснилось, что изобретение Джиллетта опередило свое время. На тот момент (шел 1895 год) в мире еще не существовало технологий, позволявших делать тонкие, прочные и дешевые безопасные стальные лезвия, а у самого Джиллетта не хватало знаний, чтобы заняться разработками самостоятельно. Только через шесть лет, в 1901 году, изобретатель познакомился с молодым инженером Уильямом Никерсоном, который заинтересовался этой идеей и решил поработать над ней.

Двадцать восьмого сентября 1901 года Джиллетт, Никерсон и еще двое их партнеров зарегистрировали в Бостоне компанию American Safety Razor Company, а через месяц получили патент на безопасную бритву. Правда, для того чтобы начать разработки, не хватало главного – денег. Тогда Джиллетт и партнеры, ничтоже сумняшеся, объявили, что их компания со штатом в 8 человек и нулевыми активами стоит ни много ни мало… $500 тыс. (по-моему, очень напоминает интернет-бум 1997-1999 годов, не так ли?) и выпустили 40% акций в свободную продажу. Акции удалось продать в 40 (!) раз дешевле номинала, и собранные $5 тыс. позволили начать работу.

Триумфальное шествие

Исследования шли медленно, но благодаря высокой коммивояжерской квалификации Джиллетта компания дожила до 1903 года, когда новые безопасные бритвы и лезвия были, наконец, запущены в производство. К тому времени компания уже получила имя своего основателя – Gillette, то же название было присвоено и торговой марке. Как считал сам Джиллетт, по справедливости новый товар должен был быть назван в честь инженера Никерсона, но тому не повезло с фамилией (в английском языке есть слово "nick", одно из значений которого – "порез", "царапина").

Вначале не было ничего. Совсем ничего. За первый год активной деятельности удалось продать всего 168 пачек лезвий и 51 станок. Производство лезвий оказалось не таким уж и дешевым, и их цена при таком мизерном объеме выпуска была существенно ниже себестоимости. Gillette очутилась на грани краха, а почти разорившийся Джиллетт весной 1904 года даже практически вышел из дела, отправившись в Лондон, где ему предложили должность управляющего филиалом Crown Cork & Seal.

В августе 1904 года уже шла речь о ликвидации компании, и вдруг случилось чудо. Американцы, наконец, "распробовали" и оценили новинку. Без всякой рекламы, только за счет поднявшейся волны интереса, товар начал стремительно "раскручивать" сам себя, и объемы продаж буквально взлетели. К концу 1904 года было продано уже 90 тыс. станков и более 120 тыс. упаковок лезвий. У Gillette появились многочисленные подражатели, но в 1905 году Джиллетт в серии судебных баталий отстоял свой патент и продлил его еще на 17 лет. Чтобы погасить конфликт, он просто приобрел компании-конкуренты, благо, средств для этого теперь хватало. В том же 1905 году компания открыла свое первое зарубежное представительство в Лондоне, в 1906 году дистрибуторская сеть была развернута по всей Европе, в 1908 году объем продаж составил 300 тыс. станков (по $5 за штуку) и 14 млн. упаковок лезвий стоимостью в $1.

Бизнес процветал, а сам Кинг Кэмп Джиллетт вернулся к своим утопическим идеям. В 1908 году он выпустил вторую книгу "Мировая корпорация", в которой предлагал идею единой для всего мира системы управления, которая могла бы заменить национальные правительства. Так что, в некоторой степени, Джиллетта можно считать одним из основоположников глобализации. Однако даже сегодня идея "мирового правительства" выглядит уж слишком революционной, а современникам она и вовсе показалась бредовой. Джиллетт был готов серьезно заняться этим проектом, даже намеревался предложить пост президента "мировой корпорации" покидающему Белый дом Теодору Рузвельту, но вскоре понял всю тщетность своих усилий. В 1910 году он продал свои акции и провел остаток жизни, выращивая апельсины в своем калифорнийском поместье. Во время Великой депрессии 1929 года Джиллетт разорился и умер в бедности в 1932 году.

Однако основанная Джиллеттом компания, сохранившая его имя, разрасталась и процветала. Очередным скачком в ее развитии стала первая мировая война. В 1917 году, готовясь послать войска в Европу, командование Вооруженных сил США выдало всем солдатам бритвенные наборы Gillette, сделав заказ на 3,5 млн. станков и 36 млн. упаковок лезвий. Вернувшись на родину после окончания войны, значительная часть бывших бойцов продолжила по привычке пользоваться безопасными бритвами от Gillette.

Рынок бритвенных принадлежностей тем временем продолжал стремительно расширяться. В 1910 году Уиллис Шоки получил патент на механическую безопасную бритву, предтечу современных электробритв. Чтобы привести ее в действие, надо было предварительно завести механизм, словно будильник. В 1915 году небольшая компания Wilkinson Sword начала первую в мире рекламную кампанию по продвижению бритвенных принадлежностей для женщин. После появления в майском номере Harper's Bazaar серии фотографий моделей в летних платьях без рукавов американки начали брить подмышки, а за следующую четверть века эта мода распространилась по всем развитым странам. В 1921 году полковник американской армии Джейкоб Шик получил патент на новую бритвенную систему, лезвия которой находились в заменяемых обоймах. В 1927 году основанная им компания Schick выпустила первую в мире электробритву с подвижным лезвием, совершающим колебательные движения. В 1937 году компанией Remington Rand была разработана электробритва с вращающимися ножами…

Заметим, что все эти технические достижения прошли без участия Gillette, которая в те годы последовательно реализовывала свое начальное преимущество на рынке безопасных бритв с заменяемым лезвием. Тогда основной задачей производителей бритвенных систем было завоевание клиентов, которые продолжали пользоваться опасными бритвами, так что потенциальные возможности для роста были у всех.

Зато в 20-30-е годы начала складываться традиция активной рекламной политики Gillette. В частности, компания одной из первых в мире открыла достоинства спортивных состязаний для рекламодателя. В 1939 году Gillette стала первым спонсором радиорепортажей с матчей американского турнира по бейсболу World Series. Десять лет спустя компания была эксклюзивным спонсором телетрансляций World Series. Эту верность спорту Gillette сохранила до сих пор, и в настоящее время она спонсирует ряд популярных турниров, включая чемпионат мира по футболу и Лигу чемпионов.

После окончания второй мировой войны Gillette начала экспансию на новые рынки – как в географическом плане, так и в освоении выпуска новых продуктов. С этого момента она перестала быть компанией одного товара, хотя бритвенные системы по-прежнему оставались главной сферой ее деятельности и приносили основной доход.

Мировой масштаб

Старт новой кампании пришелся на 1950 год. В течение нескольких лет Gillette осуществляла активное наступление на зарубежные рынки, делая основной упор на страны Азии и Латинской Америки, где она в то время была слабо представлена. Успешному проникновению помогло то, что компания могла применить там свой американский опыт, так как состояние местных рынков примерно соответствовало положению в США в 20-30-е годы. Обладая значительными финансовыми ресурсами, Gillette смогла инвестировать большие средства в международную рекламную кампанию, благодаря чему снова опередила конкурентов. Когда потребители Бразилии, Аргентины, Индии перешли на безопасные бритвы, чаще всего они выбирали именно продукцию Gillette.

В дальнейшем международная экспансия продолжалась. Сегодня товары под торговой маркой Gillette распространяются через агентов, оптовые и розничные торговые компании практически во всех странах мира. Всего продукцией Gillette пользуются порядка 1,2 млрд. человек. В 2000 году 62% доходов компании было получено за пределами США, включая 30% – в развивающихся и новых рыночных странах.

К началу 50-х годов относится и освоение компанией новых направлений деятельности. В 1953 году на американский рынок был запущен крем для бритья Foamy (от слова "foam" – "пена"), а в 1960 году в число брендов, принадлежащих Gillette, вошел антиперспирант Right Guard. Впрочем, продукция такого рода так и не стала для Gillette серьезным источником доходов. По-настоящему серьезный прорыв в другие сегменты рынка был сделан только в 1967 году, когда Gillette приобрела германскую компанию Braun.

Компания, основанная в 1921 году немецким инженером Максом Брауном, до второй мировой войны была одним из крупнейших производителей радиоприемников в Германии, причем ее "визитной карточкой" стали портативные устройства (в частности, в 1937 году Braun получила награду Всемирной выставки в Париже за радио на батарейках). С 1947 года Braun приступила к выпуску новых для себя продуктов – электрических фонариков, фотовспышек и, конечно, электробритв. Конструкция, созданная ее инженерами в 1950 году (подвижные ножи и сеточка), оказалась исключительно удачной и сохранилась в практически неизменном виде до наших дней. Когда в 1954 году лицензию на электробритвы Braun приобрела американская компания Ronson, это стало крупнейшей сделкой на германском рынке потребительских товаров с момента окончания войны и было воспринято современниками как знак того, что экономика ФРГ восстановилась после военной разрухи.

После того как Braun вошла в состав Gillette, освоение выпуска новых продуктов продолжалось. В настоящее время компания производит порядка 200 моделей, относящихся к 11 категориям товаров, в пяти из них (электробритвы с сеточкой, эпиляторы, электрические зубные щетки, миксеры и инфракрасные термометры) считается ведущим производителем в мире. В 2000 году объем продаж Braun составил около $1,6 млрд. (порядка 18% доходов группы Gillette).

С середины 60-х годов Gillette начала вкладывать большие средства и в научно-технические разработки. В 1971 году стартовала агрессивная маркетинговая кампания по продвижению на рынок бритвенной системы Trac II с двумя лезвиями. Хотя прототипы подобных систем были разработаны еще в 30-е годы и продавались другими компаниями без особого успеха, массированная реклама, представляющая Trac II как последнее слово техники, сыграла свою роль. В 1977 году подобный успех ожидал и новый продукт, Atra – первую в мире бритвенную систему с плавающими лезвиями.

К этому времени уже полностью определилась рыночная стратегия Gillette. Компания ориентировалась на верхний ценовой сегмент, предлагая дорогую продукцию, опережающую по своим характеристикам аналогичные товары конкурентов. При этом значительные средства (более 2% от поступлений, что вдвое превышает средний показатель по производителям потребительских товаров) инвестировались в технические разработки, призванные обеспечить преимущество Gillette в области качества, а также в рекламу, на которую в среднем уходило 3-4% доходов. Будучи относительно некрупной компанией с точки зрения объема продаж ($9,6 млрд. в 2000 году), Gillette, тем не менее, входит в первую сотню крупнейших рекламодателей мира (49 место в 1999 году).

Впрочем, все это придет позже. А в 80-е годы Gillette столкнулась с серьезной опасностью, поставившей под угрозу всю ее стратегию. Среди бритвенных систем стали популярными сменные лезвия, которые стоили сущие гроши, выбрасывались после двух-трех сеансов и производились миллионами штук. К 1985 году подобные лезвия захватили более 50% рынка, а оснащенные ими бритвенные системы стремительно превращались в такой же массовый и стандартизированный товар, как канцелярские скрепки. Потребители принимали решения о покупке лишь за счет простоты в обращении и цены, что было смертельно для Gillette, делающей ставку на дорогую продукцию.

С 1980 по 1985 год объемы продаж компании почти не росли, прибыль начала падать. В 1986 и 1988 годах Gillette едва отбилась от двух попыток поглощения. Компания срочно нуждалась в новом продукте, который мог бы выделить ее в глазах потребителей, возродить теряющую популярность торговую марку и преломить негативные тенденции. И такой продукт был найден!

ТехнологиЯ выигрыша

Первые разработки новой бритвенной системы с плавающими лезвиями, которые за счет специальных пружинок плотно прилегали при бритье к коже лица, относятся к 1979, однако Gillette, верная своему принципу выпускать на рынок только доведенные до совершенства модели, осуществила запуск лишь в 1989 году. На разработку бритвенной системы ушло десять лет!

В первой половине 80-х годов в рамках секретного проекта под кодовым названием Flag различные команды инженеров Gillette создали семь вариантов будущей бритвенной системы. В ходе разработок было получено 22 патента и проведено свыше 15 тыс. тестов. В итоге из семи первоначальных моделей была избрана одна, но в ней нашли свое отражение и удачные находки шести проигравших вариантов.

Однако все затраты средств и времени окупились сторицей. Бритвенная система Sensor, появившаяся на американском рынке в 1989 году и за полтора года распространившаяся по всему миру, была лучше, значительно лучше, чем все аналогичные продукты, и вернула Gillette лидерство на рынке. Весьма удачной оказалась и рекламная кампания под слоганом "Gillette: the Best a Man Can Get", разработанным в 1988 году рекламным агентством BBDO. Рекламная кампания Gillette проводилась централизованно по всему миру, телевизионные ролики и печатные макеты были одинаковы во всех странах, лишь тексты переводились на более чем 30 языков.

С 1991 по 1996 год доходы Gillette выросли более чем вдвое, достигнув $9,7 млрд., прибыль поднялась на 189%, до $1,2 млрд., рыночная капитализация по сравнению с 1986 годом подскочила в 15 раз, до $56 млрд.! В течение 32 кварталов подряд рост объема продаж превышал 10% в годовом эквиваленте. В 1996 году системам Sensor и Sensor Excel (1991 года), самым продаваемым в мире, принадлежало 27% американского рынка бритвенных принадлежностей, несмотря на более высокую стоимость, чем у аналогичных товаров: розничная цена пакета из пяти лезвий Sensor Excel составляла в США $5,25. Еще одним символом признания успеха Gillette стало то, что ее крупнейшим акционером (8,7% акций) стал известный финансист Уоррен Баффет, чьему инвестиционному фонду Berkshire-Hathaway принадлежат также крупные пакеты акций McDonald's и Coca-Cola.

Это был несомненный успех, однако генеральный директор Gillette Альфред Зейен, совершивший этот впечатляющий подъем, не собирался останавливаться на достигнутом. Тем более что с 1991 года в лабораториях компании работала "Группа 225", задачей которой было создание нового продукта и новой торговой марки, призванной не только заменить, но и превзойти Sensor. Впоследствии этот проект получил известность под названием Mach 3.

После того как эксперты узнали о подробностях реализации проекта Mach 3, они сравнивали его с военной операцией. Но на самом деле, наверное, ни один генеральный штаб мира не был бы в состоянии добиться подобного совершенства. Вне поля зрения специалистов Gillette не осталось ни одной мелочи. План запуска нового продукта на рынок включал в себя технические характеристики, организацию производства, дистрибуцию, название бренда, подготовку рекламных материалов и разработку тактики продвижения для каждого национального рынка, ценовую политику и многое другое.

Началось же все с поиска технологии, которая могла бы снова обеспечить Gillette качественное преимущество перед конкурентами, создав продукт с новыми потребительскими свойствами. Проведя тысячи тестов, опросов, исследований, специалисты Gillette хорошо представляли себе психологию потребителя. Большинство мужчин не любят бритье, считают его неприятным, отнимающим время и раздражающим процессом. Как правило, в ходе этой процедуры они делают от 100 до 500 движений бритвой, несколько раз проводя ею по одному и тому же месту, чтобы полностью срезать все волоски. То, что им требуется, – это система, позволяющая добиться чистого, безопасного и нераздражающего бритья. Кроме того, процесс должен быть быстрым, чтобы привлечь потребителей, пользующихся одноразовыми лезвиями.

Эти логичные и достаточно простые рассуждения и стали для Gillette руководством к действию. Компании требовался продукт, по своему качеству превосходящий все, что до того времени существовало на рынке. "Если вы не будете обещать потребителям нечто лучшее, чем то, что было раньше, люди просто не станут пробовать, – заметил по этому поводу Уильям Флинн, руководитель "бритвенного" подразделения Gillette, под чьим руководством реализовывался проект. – Но если вы создадите в их представлении нужный образ, который будет возбуждать их любопытство, продукт будет продавать сам себя". Оставалось только подтвердить это утверждение.

Три скорости звука

Исследования, проведенные еще в 60-е годы, показали, что два параллельно расположенных лезвия и в самом деле бреют лучше, чем одно, так как позволяют избежать многократного проведения бритвой по одному и тому же месту. В связи с этим возникал вопрос: а не будет ли еще лучше, если взять не два, а три лезвия? Однако Gillette требовался не просто элегантный рекламный трюк, новый продукт должен был реально создавать новое качество.

Сотрудники исследовательского центра Gillette в Ридинге (Великобритания) в течение двух лет вели кропотливые исследования волос и кожи, а также различных сортов стали, применяемых для изготовления лезвий, и в конце концов добились серьезного успеха. Результатом их работы стали инновационные режущие кромки (первое улучшение такого рода с 1960 года), позволяющие добиться более легкого и менее раздражающего бритья. Еще несколько лет ушло на разработку дизайна и технологии производства, а также организацию перехода промышленных мощностей на выпуск новой продукции. Согласно одному из основополагающих принципов Gillette, и на самом раннем этапе рынок должен быть полностью обеспечен нужной продукцией, возникновение дефицита даже в краткосрочном плане недопустимо. Уже за год до запуска производственники сообщили, что могут изготовить от 50 до 70 млн. бритвенных систем и 400 млн. картриджей, и заводы получили соответствующие заказы.

Расходы на все эти мероприятия за семь лет составили $750 млн., еще $300 млн. было потрачено на маркетинг и рекламную кампанию. Mach 3 стала не только самой совершенной, но и самой дорогой бритвенной системой мира. Она обошлась Gillette более чем в миллиард долларов.

Работа маркетологов шла параллельно с научно-техническими исследованиями. В июле 1995, за три года до запуска на рынок, начался поиск имени для нового бренда. Рекламное агентство BBDO, проведя анализ с использованием компьютерной техники, предложило три варианта – Vector, Synchro и Triad, однако проведенные исследования показали, что эти названия, вполне подходящие для США, будут плохо работать в Германии и Латинской Америке. Опросив несколько тысяч человек по всему миру, Gillette окончательно утвердила вариант Mach 3 – три скорости звука (три "маха"). До самого запуска это название было одним из наиболее охраняемых секретов компании. Все сотрудники Gillette, принимавшие участие в проведении опросов и анализа, давали строжайшую подписку о неразглашении, никому из них не разрешалось делиться подробностями своей работы ни с кем, в том числе и с женами. Впрочем, секретность была характерной чертой всего проекта. Даже директоры Gillette, включая председателя правления миллиардера Уоррена Баффета, смогли воочию увидеть новый продукт лишь за девять месяцев до его запуска в производство.

В 1996 году все разрозненные части проекта были сведены воедино. Определялись рекламные бюджеты, проводились расчеты капитальных затрат, выводились формулы максимизации прибыли на одного потребителя, составлялись бизнес-планы на 1997 и 1998 годы. Рабочая группа собиралась практически ежедневно, просчитывая сотни мелочей.

Повышение качества продукции Gillette вело, помимо всего прочего, к увеличению срока ее службы. В системе Atra 1977 года приходилось менять лезвия, в среднем, 30-32 раза в год, для Sensor этот показатель равнялся 27-29, использование же Mach 3 сокращало его до 25 и даже более раз. Исходя из этого, руководство Gillette решило установить на свой новый продукт очень высокую цену. При запуске Sensor его стоимость превышала цену предыдущей модели Gillette на 25%, а Mach 3 должен был стать на 35% дороже Sensor – в розничной торговле США его намечалось предлагать по $6,49-6,99, аналогичное повышение предполагалось сделать и на лезвия. Впрочем, по словам Уильяма Флинна, потребители вовсе не считали высокую цену недостатком. Как показали результаты опросов, чем выше была стоимость новинки, тем большей популярностью она пользовалась. Это было беспрецедентно!

Аналогичная кропотливая работа проводилась и в отношении рекламы. Как и в случае с Sensor, компания планировала организацию всемирной рекламной кампании без существенных различий в разных странах. Все упаковки, рекламные материалы, дисплеи, различные детали оформления точек продажи были одинаковы по всему миру, различаясь только языками, на которых был дан текст. Для телевизионных роликов подбирались модели, которые воспринимались как "свои" в любом регионе мира. Различным было лишь соотношение рекламных материалов. Так, например, для стран Южной Европы, где велика доля маленьких магазинов, изготовили 100 тыс. специальных дисплеев, а в Италии, население которой склонно больше доверять прессе, чем телевидению, на печатную рекламу была израсходована большая часть рекламного бюджета, чем в любой другой стране мира.

Старт всему процессу был дан в июле 1998 года в США, 1 сентября в Западной Европе и России, 1 февраля 1999 года в Японии, а к середине 1999 года он охватил уже весь мир. В отличие от рекламной кампании Sensor, идущей, главным образом, по телевидению, продвижение Mach 3 проходило по всем возможным каналам, включая рекламу в точках продажи, билборды, печатную прессу, радио и Интернет. Как рассказывал Уильям Флинн, вскоре после начала кампании посетивший Мадрид, проходя по городу, он видел билборды с Mach 3, заходя в супермаркет, снова наталкивался на ту же рекламу, а садясь в такси, слышал по авторадио аудиоролик Gillette…

Подобная интенсивность рекламной кампании должна была поддерживаться в течение двух лет и только потом плавно идти на спад. Порядка 75% продаж предполагалось обеспечить за счет перехода пользователей Sensor на новый продукт, остальные планировалось получить путем привлечения новых потребителей, в основном тех, кто ранее применял одноразовые лезвия. Для этого на ведущих рынках широко использовались сэмплинги в точках продажи и рассылка бесплатных образцов по почте. По отзывам специалистов Gillette, это дало исключительно хорошие результаты. Как показали исследования, 75% потребителей, испробовавших систему Mach 3, остались в дальнейшем ей верными. Знаменитое "высшее качество" Gillette принесло желаемый эффект.

Впрочем, произошло то, что и ожидалось, – кампания, тщательно готовившаяся в течение нескольких лет и стоившая бешеных денег, обернулась новым грандиозным успехом Gillette. Уже к середине 1999 года Mach 3 сменила Sensor в роли самой популярной бритвенной системы мира. Только в США за первые шесть месяцев объем продаж станков Mach 3 составил $60 млн., а лезвий – $68 млн.; для Sensor названные показатели в 1989-1990 годах равнялись, соответственно, $15 млн. и $20 млн. Доля новой бритвенной системы на американском рынке к тому времени достигла 17%, а в Италии соотношение между одноразовыми лезвиями и бритвенными системами, составлявшее 60:40 в пользу первых, сместилось за полгода до 50:50. Весьма успешным был и запуск на рынок в 2000 году женской системы Venus (аналог Mach 3). К 1999 году доля Gillette на мировом рынке бритвенных принадлежностей превысила 70% по сравнению с 58% десятью годами ранее, а в 2000 году бритвенные системы принесли Gillette приблизительно треть доходов и две трети прибыли.

Однако именно триумфальный 1998 оказался первым годом нового кризиса Gillette. Добившись впечатляющей победы на одном направлении, компания пропустила ряд тяжелых ударов на других.

Слабые места

Слабым местом Gillette оказалась диверсификация. В течение 80-90-х годов Gillette приобрела ряд компаний, имевших, казалось бы, блестящие перспективы для повторения ее успеха на других рынках – за счет выпуска сверхкачественной дорогой продукции, произведенной по последнему слову техники. Генеральный директор Gillette Альфред Зейен даже изобрел термин "жиллеттификация", которым он называл процесс перевода этих приобретений на рыночную модель головной компании, однако, как оказалось, копиям так и не удалось достичь уровня оригинала.

Первой крупной компанией, влившейся в Gillette (не считая Braun), стала в 1984 году Oral-B, основанная в 1950 году американским дантистом Робертом Хатсоном. Основатель Oral-B прославился изобретением электрической зубной щетки, которая пользовалась определенной популярностью среди оригиналов, потребителей, "повернутых" на всяких приспособлениях с моторчиками, и богатых снобов. Впрочем, в 1969 году бизнес компании получил мощный толчок после того, как ее зубная щетка побывала на Луне вместе с экипажем "Аполлона-11".

Безусловно, именно эта техническая направленность и была главным преимуществом в глазах руководства Gillette, когда оно принимало решение о приобретении Oral-B. Предполагалось, что соединение идей специалистов Oral-B с финансовыми, научными и маркетинговыми ресурсами Gillette даст нужный результат.

Поначалу сотрудничество и в самом деле было удачным. Благодаря объединению усилий Oral-B и Braun в 1987 году на рынке появилась электрическая зубная щетка нового поколения Oral-B Ultra Plus – первая новинка на этом направлении с 1957 года. Щетка имела круглую головку, инновационный дизайн и более оптимально расположенную щетину, что позволяло более качественно чистить зубы за меньшее время. Несмотря на традиционно высокую для Gillette цену, новый продукт был хорошо принят рынком (не в последнюю очередь – благодаря массированной рекламной кампании). В 2000 году объем продаж электрических зубных щеток производства Braun – Oral-B составил около $400 млн., что обеспечило альянсу безоговорочное лидерство на мировом рынке.

Менее успешной была попытка распространить принципы Gillette на традиционные "механические" зубные щетки. В целом, компания весьма удачно проникла на "детский" рынок, еще в 1984 году выпустив специальную зубную щетку Star Wars, а затем продолжив этот ряд популярными моделями Squish Grip и Gripper (1995 год). В 1997 году Oral-B первой из компаний отрасли заключила партнерское соглашение с известным детским телевизионным каналом Nickelodeon.

Однако все это относилось к "традиционному" маркетингу и не до конца вписывалось в стратегию "жиллеттификации" торговых марок группы. Тогда перед Oral-B была поставлена задача создать продукт, который отразил бы технологическое лидерство Gillette. Исследовательская группа компании провела 35 клинических испытаний и свыше 3,1 тыс. тестов, получила 23 патента (включая 6 на упаковку) и, потратив два года и $70 млн., создала принципиально новую зубную щетку CrossAction, которая удаляла зубной налет на 25% лучше, чем любая другая зубная щетка в мире, но и стоила на 50% дороже ближайшего конкурента (в розничной торговле США цена CrossAction составляла $5). Будучи запущенной на рынок в 1999 году, эта щетка пользовалась ограниченным успехом. Потребители, безусловно, признавали ее преимущество перед аналогичными продуктами, но ценовой фактор на данном рынке, как оказалось, имел слишком большое значение.

В 1987 году Gillette предприняла новую экспансию, на этот раз – на рынок канцелярских товаров, приобретя компанию Wasserman. Шесть лет спустя она решила упрочить свои позиции, выложив $458 млн. за известного производителя авторучек – компанию Parker. Эта фирма имела долгую и славную историю. Ее основателем был Джордж Паркер, который и изобрел авторучку в 1889 году. Новый продукт был изначально предназначен для учеников школы телеграфистов, которые тренировались в записи сигналов азбуки Морзе на слух и не имели времени на то, чтобы постоянно макать перо в чернильницу. В 1894 году непротекающая ручка Паркера произвела настоящий фурор и обеспечила основанной им компании длительный период процветания. К 1993 году в мире ежегодно производилось около 500 млн. ручек Parker с диапазоном цен от $5 до $10 тыс., которые распространялись в 72 странах, а доля компании на глобальном рынке составляла 9% – место между Wasserman (4%) и Montblanc (11%).

Попытка объединить под одной крышей две ожесточенно конкурирующие между собой компании завершилась полным провалом. В своей политике Wasserman ориентировалась, главным образом, на стиль, в то время как Parker делала упор на качество и славную историю, и вместе это плохо сочеталось друг с другом, тем более что менеджеры Gillette почему-то упорно пытались соединить эти торговые марки (доходило до того, что Parker не имела права производить ручки с синими чернилами, которыми должна была заниматься Wasserman). В январе 1999 года был даже закрыт знаменитый завод в Джейнсвиле, на котором ручки Parker выпускались с 1892 года.

Однако прибыли продолжали падать, и в конце 2000 года Gillette полностью ушла с рынка канцтоваров, продав все свои подразделения компании Newell Rubbermaid. Конечно, бренды Parker и Wasserman все еще сохраняли свою высокую популярность, восстановить их было вполне возможно, однако в то время у руководства Gillette были более важные задачи. Серьезные проблемы вдруг начало доставлять то, что должно было стать новым "бриллиантом в короне" Gillette. Речь идет о компании Duracell, приобретенной в 1996 году за $7,1 млрд.

Что луЧше – одна батарейка

или десЯть?

Компания Duracell, основанная в начале 20-х годов американским ученым Самуэлем Рубеном и производителем вольфрамовых нитей Филиппом Роджерсом Мэллори, имела впечатляющий список технических достижений. В годы второй мировой войны она снабжала американские войска своими ртутными блоками питания, которые, в отличие от распространенных в то время угольно-цинковых элементов, исправно питали сигнальные фонари, миноискатели и переносные рации и в джунглях Соломоновых островов, и в песках Северной Африки. В 50-е годы Рубен произвел важные усовершенствования щелочных батареек, сделав их более компактными, емкими и надежными. Эти источники питания с более длительным периодом использования, чем любая аналогичная продукция того времени, широко применялись, в частности, компанией Kodak, как раз начавшей выпуск фотоаппаратов со встроенными вспышками.

Именно спрос со стороны производителей фототехники и привел к подъему компании Duracell, зарегистрировавшей одноименную торговую марку в 1964 году. В 70-е годы популярность батареек Duracell в США была настолько велика, что производственники не успевали насыщать рынок, а компания вынужденно прибегла к более рациональным поставкам.

Объединение Gillette и Duracell в 1996 году было воспринято рынком с оптимизмом. Специалисты отмечали, что обе компании имеют между собой много общего, т.к. занимаются производством часто заменяемых потребительских товаров и ориентируются на техническое превосходство и верхний ценовой сегмент рынка. Предполагалось, что обладая ресурсами Gillette, компания Duracell сможет сделать впечатляющий скачок. Основные резервы было намечено искать за рубежом, так как в 1996 году только 20% продаж Duracell осуществлялось за пределами США. Кроме того, после объединения исследовательский бюджет Duracell был увеличен в три раза, и еще $125 млн. было вложено в проведение разнообразных мероприятий по повышению квалификации сотрудников компании.

Тем не менее, дела не заладились. Между управленческим составом Gillette и Duracell возникли противоречия, и за следующие пять лет производитель батареек потерял 80% менеджеров высшего звена и 75% сотрудников маркетингового подразделения. Перед инженерами и исследователями Duracell была поставлена задача создать новый продукт, настолько совершенный, чтобы батарейки Duracell считались таким же общепризнанным эталоном качества, как штамп "Intel Inside". Следует сказать, что с первой частью задачи они, в целом, справились, а вот со второй возникли некоторые проблемы.

В феврале 1998 года на рынке появилась новая щелочная батарейка Duracell Ultra, летом 1999 года вышел ее модернизированный вариант. По своим техническим характеристикам это и в самом деле был прорыв. Новая батарейка служила на 80% дольше, чем стандартные батарейки Duracell, и идеально подходила для электронной техники высокого уровня, наподобие мобильных телефонов и видеокамер. В декабре 1998 года на долю Duracell приходилось порядка 50% американского рынка батареек (в стоимостном выражении), а рыночная доля бренда на мировом уровне поднялась до 19%, опередив Energizer.

Однако этот успех оказался мимолетным. Начальный всплеск популярности не был подкреплен завоеванием лояльности потребителей. Дорогая, хотя и более надежная, батарейка не была воспринята рынком как принципиально новый продукт, а в предпочтениях покупателей фактор цены оказался весомее, чем качества. Как заметил по этому поводу один маркетинговый эксперт, "моему двенадцатилетнему сыну все равно, какая батарейка стоит в его фотоаппарате". Вдобавок, увлекшись продвижением Ultra, руководство Duracell не уделяло достаточного внимания прочим видам продукции компании, и объемы продаж пошли вниз. В 2000 году бренд Duracell лишился лидерства на рынке, будучи отброшенным на третье место торговыми марками Energizer и Rayovac. Рентабельность производства батареек, на которое приходилось более 25% доходов группы Gillette, упала с 1998 по первую половину 2001 года более чем на четверть.

Дополнительным неблагоприятным фактором оказался экономический спад. Череда финансовых кризисов 1997-1998 годов прервала серию из вось

Виктор Тарнавский

 
© агенство "Стандарт"