журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
КОЛОНКА ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

(A] ТЕМА НОМЕРА Телефонный маркетинг

[В) МАРКЕТИНГ Брендинг

(В] МАРКЕТИНГ Исследования

(С] СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ Перспективы

(D] РИТЭЙЛ Мерчандайзинг

(D] РИТЭЙЛ Дискаунтер

[Е) ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

(F] ИДЕИ

[G) DESTINATION SHOP

[Н) РЕКЛАМА И МЕДИА КАМПАНИИ

(H] РЕКЛАМА И МЕДИА Инструменты

Новости

[Н) РЕКЛАМА И МЕДИА Профессионалы

[H) РЕКЛАМА И МЕДИА Интернет-консалтинг

[H) РЕКЛАМА И МЕДИА Интернет-исследования

(I] БИЗНЕС «С НУЛЯ»

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №1, 2002

(F] ИДЕИ

Продажа решений

Если покупателЯ тяжело найти, его надо создать

Продажа дорогих "штучных" продуктов, стоимость которых достигает сотен тысяч долларов, представляет собой длительный и сложный процесс, порой занимающий не один месяц. В своей книге "Solution Selling" американский экономист Майкл Босворт рассказывает, как вступить в контакт с потенциальным покупателем, создать у него видение проблемы и представление о ее решении, а затем настойчиво и постепенно подвести его к решению о приобретении. Все, счастливый конец? Как бы не так! Продукты стоимостью в десятки и сотни тысяч долларов не продают по прейскуранту, и подписанию контракта, как правило, предшествует процесс переговоров о цене. Покупатель, как и продавец, желает заключить самую выгодную для себя сделку, и в этом для него не существует запрещенных приемов. Менеджеру по продажам необходимо быть готовым к тому, что клиент вдруг начнет отказываться от достигнутых договоренностей, "давить", тянуть время, шантажировать. К этому нужно относиться как к обычным составляющим процесса продажи и на все маневры покупателя отвечать своими контрманеврами.

Три фазы покупательского

интереса

Покупателя, как правило, интересуют четыре вещи:

• Есть ли у меня проблема?

• Есть ли решение этой проблемы?

• Какими будут затраты?

• Чем я рискую, покупая или не покупая данный продукт?

При этом приоритеты покупателя непостоянны. Вначале первоочередное значение имеет осознание проблемы. Люди не начинают процесс покупки чего-либо, пока у них не возникнет необходимость в этом "чем-нибудь". Так, например, однажды вы обращаете внимание на то, что у вашего автомобиля стерся протектор на шинах. Вам пора покупать новые шины, а вы никак не находите времени, чтобы этим заняться. Но как-то раз, проезжая по городу, вы внезапно замечаете билборд с рекламой фирмы Michelin, после чего вами вдруг овладевает идея, что новые шины нужно купить – сейчас. Так начинается процесс приобретения.

Следующим предметом заботы покупателя становятся затраты. Новые шины дороги, но вы знаете, что они необходимы. И вы решаете в следующую субботу заехать в магазин.

Теперь у вас есть осознание проблемы, есть представление, и вам нужно найти решение. Продавцы в магазине показывают вам шины нескольких торговых марок, и вы выбираете из них именно тот бренд, который, как вам кажется, наиболее оптимально удовлетворит вашу потребность с точки зрения соотношения цена/качество. Обратите внимание, что представление о затратах, характерное для ранней фазы процесса покупки, плавно трансформировалось в понятие цены.

Но после того как выбор сделан, покупатель начинает думать о риске. Правильно ли я сделал, выбрав не самую дорогую марку? Сколько прослужат эти шины? Не подведут ли они весной, когда снег начнет таять? И что будет, если я куплю эти шины здесь, а через неделю увижу, что в другом магазине они стоят на 10% дешевле?

Любой человек проходит через этот процесс – осознанно или нет – во время любого приобретения, даже если речь идет о покупке шоколадки в киоске на троллейбусной остановке. Его приоритеты плавно переходят от проблемы и затрат (фаза 1, см. схему) к поиску решения (фаза 2), а затем – к оценке риска (фаза 3). На последней стадии покупатель всегда начинает сомневаться. Он уже выбрал товар, у него больше нет альтернативы, и его охватывает страх: правильное ли решение он принял? Если речь идет о дорогостоящем продукте, он может просто впасть в панику.

Вернемся к описанному нами в № 5 и 6 за 2001 год примеру. Компания XCom является крупным дистрибутором офисного оборудования и испытывает проблемы из-за того, что не имеет возможности вовремя передавать своим агентам на местах информацию о новых продуктах и изменениях цен, а также обучать их работе с новыми моделями. Один из менеджеров по продажам (МП) компании NNC Business Television, предлагающей системы внутрикорпоративной телевизионной спутниковой связи, связался с руководителями XCom и заинтересовал их возможностью решения этих проблем с помощью данного продукта (фаза 1). В ходе демонстраций и переговоров он убедил покупателей в том, что система внутренней телесвязи действительно решает проблемы XCom и позволяет ей получить значительную финансовую выгоду (фаза 2). Речь уже заходит о подписании контракта на сумму в $400 тыс., из которых $30 тыс. представляют собой комиссионные менеджера по продажам. Однако исполнительный вице-президент XCom (ИВП), который должен принять окончательное решение о заключении сделки, вдруг замолкает и несколько дней не выходит на связь. Тогда МП сам набирает его номер.

ИВП: Джонс слушает.

МП: Мистер Джонс, это Майк Адамс из NNC Business Television. Вы обещали позвонить позавчера, но я так и не дождался вашего звонка. Что-то произошло?

ИВП: О, я прошу прощения, мистер Адамс. Я извиняюсь, что так и не позвонил вам. Но у нас появились определенные проблемы с контрактом.

МП: С контрактом на покупку нашей системы?

ИВП: Э-э-э… да. У нас возникли некоторые сомнения по поводу условий оплаты…

МП: Но, мистер Джонс! Мы ведь уже пришли к общему решению!

ИВП: Да, я знаю…

МП: Мы же потратили несколько дней, чтобы найти оптимальный план для платежей. Вы сами сказали, что рассрочка на полгода вас полностью устраивает!

ИВП: Я знаю.

МП: И я думал, вы были довольны этим. Когда мы с вами подсчитали доходы, которые вы получите от нашей системы, вы сказали, что это вам подходит. А что касается вашего генерального директора…

ИВП (раздраженно): Генеральный здесь ни при чем!

МП: Но ведь он не был против, верно?!

ИВП: Я же говорил, он здесь ни при чем. Просто я постоянно думаю о том, нужен ли нам полный пакет? И что касается суммы – не кажется ли вам, что она слишком велика? Что вы думаете?

(У МП появляется плохое предчувствие, что покупатель решил в последний момент отказаться, а сам он теряет $30 тыс. причитающихся ему комиссионных, которые он уже мысленно потратил.)

МП: Но ведь мы обсудили с вами и это! Вы лично разговаривали с директором одной из компаний, которой мы продали точно такую же систему! И вы тогда согласились с тем, что $400 тыс. – это вполне разумная цена!

ИВП: Все это так, так… Но у нас появились некоторые сомнения. Вы понимаете, о чем я, Майк?..

(Нет, Майк пока не понимает. Все ведь шло так хорошо! Они обо всем договорились, подготовили контракт, который должен был быть подписан на этой неделе. Что произошло? Почему ИВП паникует? Может быть, появился конкурент? Может быть, предложить клиенту более выгодные условия? Но что тогда будет с комиссионными?!)

На самом деле, все намного проще. Это клиент вступил в фазу 3 процесса покупки.

Без паники!

Клиента, находящегося в фазе 2 процесса покупки, больше всего заботит вопрос о решении его проблемы. Но вот решение принято, нужный товар выбран. И тогда покупатель вспоминает о риске. Он начинает думать о том, достаточно ли надежен поставщик, установит ли он всю систему в сроки, предусмотренные контрактом, как он организует обучение сотрудников, будет ли он и в дальнейшем оказывать техническую и консультационную поддержку? Он начинает сомневаться в точности произведенных расчетов. Действительно ли финансовый выигрыш от приобретения системы связи за $400 тыс. будет таким, как они подсчитали? Не решат ли акционеры на очередном общем собрании, что они переплатили? И что вообще с ними (и с ним лично) будет, если система не сработает?!

Теперь перспектива немедленного заключения контракта уже страшит покупателя. Он не хочет звонить менеджеру по продажам, а когда тот выходит на связь сам, вываливает на него все свои сомнения. Для продавца это очень опасный момент. Проблема в том, что большая часть опасений покупателя имеет под собой основания, и продавец действительно не может дать ему 100-процентной гарантии, что все сработает так как надо.

В такой ситуации для продавца важнее всего – не начать паниковать самому. Покупатель мгновенно почувствует его страх, и это утвердит его в мысли, что приобретение и в самом деле рискованно! Он начинает сопротивляться покупке еще сильнее, что вынуждает продавца в панике заново убеждать клиента, предлагать ему скидки или, наоборот, "давить", требуя придерживаться ранее заключенных договоренностей. Результат, как правило, печален. Сделка или срывается полностью, перечеркнув усилия нескольких недель работы, или продавец получает значительно меньше, чем предполагал вначале.

Но если покупатель, вроде бы, принявший решение о приобретении продукта, начинает вдруг сомневаться, это хороший признак. Если бы он и не собирался покупать у вас, стал бы он задумываться о риске? Наоборот, если клиент вдруг начинает говорить с вами о цене без какого-либо намека на сомнения, это, скорее всего, не означает для вас ничего хорошего. Как правило, когда покупатель имеет несколько альтернативных вариантов, он начинает определение цены с наименее приемлемого из них, чтобы использовать полученный результат в переговорах с более подходящими поставщиками. Например, чтобы получить скидку у избранного им фаворита, он может небрежно заметить: "А вот ваши конкуренты из фирмы … предложили нам 15%".

Итак, что же делать в ситуации, когда покупатель, казалось бы, готовый заключить контракт, вдруг начинает давать задний ход? В первую очередь, клиента нужно успокоить и убедить в том, что его опасения беспочвенны. Полезно начать с того, что согласиться с покупателем: "Да, вы совершенно правы, это действительно серьезные решения, и вам, в самом деле, нужно тщательно взвесить все "за" и "против". Потом нужно попробовать ответить на претензии клиента, если на них вообще можно ответить. От двух третей до трех четвертей покупателей вообще не нуждаются в данной ситуации в конкретных ответах. Им требуется лишь, чтобы кто-нибудь развеял их страхи и уверил их в том, что они приняли правильное решение.

Для выполнения данной задачи лучше всего подходят напоминания о пользе продукта и проблемах, которые испытывает клиент. "Да, это очень ответственное решение, но мы ведь не зря провели с вами эти два месяца, верно? Ваша компания несет убытки из-за плохой связи, конкуренты вас обходят, ваши эксперты забыли, когда в последний раз ночевали дома, а генеральный директор недоволен медленным ростом продаж. Как мы с вами убедились, наша система связи позволяет решить ваши проблемы. Да, это очень серьезный шаг, но он принесет выгоду вашей компании и вам лично. Если же у вас есть какие-то вопросы, давайте искать на них ответы вместе. Мы же партнеры, мы всегда готовы прийти к вам на помощь…". Обычно спокойная и уверенная реакция продавца на страхи клиента помогает покупателю пройти фазу 3 и все-таки принять решение о покупке.

Отметим здесь еще два немаловажных момента. Во-первых, в течение всего процесса продажи необходимо всячески избегать упоминаний о характеристиках продукта. Как мы убедились (см. № 5 за 2001 год), рассказ о свойствах товара ничем не помогает при заключении сделки, а вот помешать может изрядно. Как правило, в любой ситуации можно найти характеристику, которой предлагаемый продукт не обладает, и с большой степенью вероятности именно это обстоятельство будет использовано покупателем в качестве формальной причины для отказа. В большинстве случаев сотруднику компании-покупателя, который длительное время общался с менеджером по продажам, психологически сложно сказать ему, что выбор был сделан просто в пользу более удачливого продавца, поэтому он обоснует свое отрицательное решение реальными или надуманными недостатками продукта.

Вообще, как правило, в представлении клиента свойства товара не играют значительной роли. В течение последних десятилетий многие компании пытались сместить IBM с ее пьедестала. Они часто предлагали более совершенную продукцию и по более низким ценам… и где они все сейчас? Продукция IBM никогда не была ни самой дешевой, ни самой современной, но она всегда была наименее рискованной.

Во-вторых, проблемы могут возникнуть, когда решение о покупке принимает не один человек, а целый комитет. Что, если один из его членов уже вступил в фазу оценки риска, двое других еще не приняли решения о том, нужен ли им именно данный продукт, а финансовый директор до сих пор даже не уверен в необходимости приобретения чего-либо? Явно, что заключить сделку в такой ситуации будет весьма проблематично. Задача продавца здесь заключается в том, чтобы "определить" всех членов комитета, объединить их системой взаимозависимостей и согласованно "вести" по всем стадиям цикла, как пастух ведет стадо.

Коварство покупателЯ

Принимая решение о покупке, клиент во время фазы 2, в частности, проходит через стадию оправдания затрат. Он видит решение своей проблемы, прикидывает расходы и, в конце концов, приходит к выводу, что будущий выигрыш превышает его издержки. Однако это не значит, что когда наступит фаза 3, покупатель автоматически согласится с ценой, предложенной продавцом. Скорее, наоборот.

Продавцу нужно всегда помнить о том, что оправдание затрат в глазах покупателя и определение цены представляют собой принципиально разные стадии процесса покупки. Что бы не думал клиент о продукте, он будет всегда стараться заключить самую выгодную для себя сделку, и нет такой цены, которая не могла бы не показаться ему чрезмерно высокой, как нет и таких условий, которые не могли бы не быть названы недостаточно благоприятными.

Умение правильно покупать требует не меньшей квалификации, чем умение продавать, и многие покупатели овладели этой наукой в совершенстве. Существуют разнообразные тактические и психологические приемы, помогающие умелым клиентам оказывать давление на продавцов и добиваться наиболее выгодных для себя условий.

Квалифицированный покупатель никогда не станет пользоваться одним источником. Он всегда будет сравнивать между собой товары и услуги, характеристики, преимущества, приносимую пользу, гарантии и т.п. И в первую очередь покупатели сравнивают цены. Когда речь заходит о приобретении дорогого продукта, они стараются иметь, по меньшей мере, трех альтернативных поставщиков.

Квалифицированные руководители всегда поручают рассмотрение альтернатив разным менеджерам, чтобы подробно изучить предложения каждого из поставщиков. "Через три месяца я хочу видеть в своем кабинете компанию ABC, уверенную, что им достанется наш контракт", – говорит такой директор одному из своих подчиненных. Точно такие же инструкции получат и два других менеджера, которые займутся компаниями DEF и GHI.

Квалифицированный покупатель никогда не даст понять продавцу, что тот выигрывает или проигрывает сделку. Зачем? Если поставщик поймет, что будет избран его продукт, он будет знать, что клиент готов заплатить за него полную цену. А если он будет уверен в своем поражении, он просто уйдет. А пока два (или более) конкурента яростно сражаются за покупателя, который уже сделал свой выбор, клиент всегда может рассчитывать на получение скидки.

Квалифицированный покупатель всегда будет начинать переговоры о ценах с наименее подходящего поставщика и заканчивать фаворитом. При этом он будет использовать скидки, которых добьется от менее желаемых продавцов, чтобы выторговать себе аналогичные или превосходящие уступки от более желаемых.

Квалифицированный покупатель, по меньшей мере, один раз сделает вид, что отказывается от заключения сделки. Таким образом он хочет установить, насколько сильно поставщик заинтересован в продаже и насколько он поддается давлению.

Квалифицированный покупатель знает, что продавец ограничен в сроках. Он осведомлен о том, что у менеджеров по продаже есть планы на месяц или квартал. Он понимает, что продавец боится не выполнить план, боится потерять свои комиссионные и свою работу, боится, что сделка, над которой он работал не одну неделю, сорвется в последний момент. Зная об этих страхах, он будет беспощадно их использовать. Большая часть сделок по продаже дорогих продуктов заключается в десять последних дней квартала, и, как правило, выигравшей стороной в таких сделках оказывается не продавец, а покупатель.

Если вы моете пол или вытираете со стола пролитый чай, что вы делаете, когда ваша тряпка вбирает в себя слишком много жидкости? Правильно, выжимаете ее. А когда вы прекращаете выжимать? Когда вода перестает течь. Чтобы убедиться в этом, вы, на всякий случай, еще раз пытаетесь выжать тряпочку. Ничего не капает? Значит, ее можно расправить и положить сушиться на батарею. Верно?

Так вот, для покупателя продавец – это и есть такая тряпочка. Он будет всегда пытаться выжать ее, чтобы посмотреть, не вытечет ли из нее еще что-нибудь, например, скидка, бесплатная консультация или беспроцентная рассрочка. И пока "вода" будет течь, он будет жать. Единственный способ прекратить эти попытки – это перестать "протекать".

Продавец может остановить давление только своей твердостью. Он должен показать покупателю свою готовность встать и уйти прочь, если условия его не устраивают, продемонстрировать решимость и способность пойти на риск срыва сделки. От него требуется убедить покупателя, что тот уже получил самые выгодные условия, и показать, что для него предел наступления уже достигнут. Конечно, это очень тяжело, особенно когда заключение контракта многое значит для продавца или когда он не уверен в том, что клиенту по-настоящему необходим данный продукт. Однако именно продавец должен первым сказать "нет", чтобы прекратить все настойчивые попытки "выжать тряпочку".

В ситуации, когда менеджер по продажам чувствует, что на ближайшей встрече с клиентами его будут "выжимать", и осознает свою слабость (например, через неделю конец квартала, а план еще не выполнен), очень полезно взять с собой на переговоры своего начальника и попытаться вместе с ним сыграть в "злого" и "доброго" следователей. Со своей стороны, и руководители компаний-продавцов должны быть всегда готовы прийти на помощь своим подчиненным и дать им ту твердость, в которой они нуждаются.

Поединок

Когда речь заходит о цене, переговоры между продавцом и покупателем часто превращаются в настоящие сражения, в которых обе стороны проводят маневры и контрманевры, наступают "до предела" и отходят на подготовленные оборонительные рубежи. В своей книге Майкл Босворт приводит примеры из личной практики, когда он, работая руководителем отдела продаж в Xerox Computer Service, сопровождал своих подчиненных на встречи с клиентами.

СитуациЯ

Один из менеджеров компании Xerox, продающей компьютерные системы управления предприятием, включающие оборудование и программное обеспечение (назовем его условно МП), вступил в контакт с крупной корпорацией сектора ВПК. Их заинтересовал продукт, и они продемонстрировали готовность приобрести наиболее полный и дорогой вариант стоимостью $600 тыс., в 4 раза дороже стандартного. МП, которому полагались щедрые комиссионные, был в восторге, однако заключение сделки затянулось. Вместо обычных четырех месяцев переговоры затянулись на целых семь, за это время МП, уделяя первоочередное внимание крупнейшему клиенту, забросил другие дела, получал из-за этого минимум зарплаты и залез в долги. Для него было жизненно важно "добить" этот контракт до конца.

(Предупреждение № 1. Менеджер по продажам находится в уязвимой позиции. Сделка крайне важна для него, поэтому он может легко поддаться на "выжимание". Руководитель обязан держать ситуацию под контролем.)

В начале восьмого месяца совершенно отчаявшийся МП наконец дождался звонка от клиента. Его приглашали в центральный офис для подписания контракта. Вместе с МП на встречу отправился и его руководитель (назовем его НОП – начальник отдела продаж).

Гостей встретил лично вице-президент по финансам (ВПФ), который сообщил, что будет говорить с ними сам.

(Предупреждение № 2. В ходе переговоров МП всегда работал с комитетом, состоящим из четырех человек. То, что на встречу пришел только один, причем самый жесткий из них, очень подозрительно.)

Вопреки своему обыкновению, ВПФ, обычно сухой, неприветливый и мрачноватый, улыбался и излучал дружелюбие и теплоту.

(Предупреждение № 3. Партнер по переговорам ведет себя необычно.)

Он и начал разговор.

ВПФ: Для начала я хочу извиниться перед вами. Мы, конечно, сильно затянули дело, сорвали все ваши сроки, и это, безусловно, наша вина. Прошу прощения. Тем не менее, я очень рад, что мы с вами сотрудничаем. Ваше предложение значительно выгоднее, чем у XYZ Corporation. Осталась только одна проблема, и когда мы решим ее, я с удовольствием подпишу контракт.

(Предупреждение № 4. Если вас сразу же начинают "облизывать", это означает, что вас собираются "съесть".)

НОП: И что это за проблема?

ВПФ (сделав паузу): Ваша цена совершенно неприемлема!

(Атака! Покупатель делает первую попытку "выжать тряпочку".)

НОП: Вы шутите?

(Первая линия обороны продавца. Может быть, дело удастся разрешить без серьезной схватки?)

ВПФ (резко погасив улыбку): Вы считаете это смешным? Вот дверь, я не держу вас.

(Вторая атака. Покупатель демонстрирует готовность сорвать сделку после семи месяцев работы. Удар под дых для МП.)

НОП: Честно говоря, я не понимаю. Мы ведь вместе с вами решили этот вопрос. Вы сами сказали мне, что все окупается меньше, чем за девять месяцев! Мы назвали вам цену четыре месяца назад и не слышали от вас ни одного возражения!

(Вторая линия обороны. Напоминание об обосновании затрат и пользе продукта.)

ВПФ: У меня есть знакомый, который работает в компании, у которой вы покупаете комплектующие. Я знаю, во сколько это вам обходится. Конечно, вы разработали свое программное обеспечение, но вы предлагаете его всем клиентам, а я знаю, сколько стоит перезапись! Вы слишком много хотите заработать на нас! Нет, ваша цена нас не устраивает!

(Третья атака. Вы наживаетесь на нас!)

НОП: Послушайте, мы с вами оба бизнесмены. Мы оба работаем, чтобы получить прибыль. И мы используем свои доходы, в частности, и для того, чтобы помогать вам в освоении этой системы.

(Третья линия обороны. Ничего мы не наживаемся! Мы зарабатываем.)

ВПФ: Вы не поняли. Ваша цена неприемлема. Я не стану столько платить.

(Четвертая атака. Покупатель твердо намерен получить скидку. На МП страшно смотреть, кажется, что его вот-вот хватит удар. Но он, к счастью, молчит.)

НОП: Послушайте, стоимость нашей системы – это лишь незначительная часть той суммы, которую вы тратите на постоянное приспособление к рыночной ситуации. Что будут помнить о вас через пять лет? Что вы изменили лицо компании или то, что вы "скачали" с нас несколько тысяч долларов? Давайте расставим приоритеты!

(Новый рубеж обороны. Апелляция к здравому смыслу.)

ВПФ: Вы все равно не понимаете. Меня не устраивает ваша цена!

(Пятая атака. Покупатель не прекращает давления. Один из вариантов реакции на нее – это уйти прочь, сделав ставку на то, что клиент заинтересован в сделке не менее, чем поставщик. Однако бедный МП такого не выдержит. Поэтому приходится пойти на уступки.)

НОП: Ну, единственная возможность что-либо сделать для вас…

(На самом деле, это очередной рубеж обороны. Продавец отходит на заранее подготовленные позиции.)

НОП: …это если вы тоже предложите нам что-нибудь взамен.

ВПФ: Что вы имеете в виду?

НОП (медленно, запинаясь; пусть покупатель воочию увидит, что вода начала течь из тряпочки): В общем… Я думаю… Если бы была такая возможность… (плавно и четко, не давая клиенту перебить себя) Объединить фазы 1 и 2 в один заказ. Если вы примете решение достаточно быстро, мы могли бы поставить вам оборудование уже в текущем квартале и согласиться на получение первого платежа в начале следующего квартала. Если это возможно, я бы смог что-то сделать для вас.

ВПФ: Это возможно.

НОП: Ну, если это возможно, я готов предложить вам 200 дополнительных часов работы наших экспертов по отладке системы после ее установки. Вы, помню, говорили мне, что вас волнует эта стадия.

(Здесь сработала домашняя заготовка. НОП знал, что клиента действительно беспокоит данная проблема, и был готов именно здесь пойти ему навстречу. Кроме того, работа консультантов была включена в прайс-лист и должна была быть оплачена по цене, весьма выгодной для поставщика.)

ВПФ (после паузы): Ладно. Согласен. Давайте сюда ваш контракт.

(Победа! Продавец добился заключения сделки, показав покупателю, что тот получил наилучшие условия, на какие он только мог рассчитывать. При "выжимании" из тряпочки вытекло только то, что и должно было вытечь.)

НевыжимаемаЯ трЯпоЧка

Вообще, чтобы противостоять давлению со стороны покупателя, продавец должен придерживаться для себя ряда твердых принципов. Первый из них – защищать цену любой ценой. Если это необходимо, идите на уступки, предлагайте клиентам дополнительные услуги, более выгодные условия платежа, более сжатые сроки, но только не трогайте саму цену.

Скидка приносит, по крайней мере, два негативных последствия. Во-первых, покупатель воспринимает уступку в цене как наиболее очевидный признак слабости и расценивает ее как приглашение к усилению давления. Если продавец поддался один раз, почему бы ему не поддаться во второй и в третий? Во-вторых, скидка при заключении одной сделки ставит под угрозу все последующие. Никакая коммерческая тайна не может быть абсолютной, и о том, что вы пошли на снижение цены, рано или поздно узнают ваши клиенты и конкуренты. У первых немедленно появляется соблазн и веские основания выторговать себе, как минимум, не худшие условия. А вторые будут звонить вашим потенциальным покупателям и ехидно говорить: "Компания Х, у которой вы хотите купить оборудование, продала точно такую же партию корпорации Y на 20% дешевле, чем предлагает вам. Вы не знаете, почему?". Если конкуренты достаточно умны, они с помощью этого переманят вашего клиента на свою сторону.

Второй принцип заключается в том, чтобы не давать покупателю ничего, не получив от него что-либо взамен. Односторонние уступки лишь распаляют аппетит клиента. "Выжав" из вас что-то "на дурняк", покупатель радостно продолжит действовать в том же духе. "Да, наши позиции существенно сблизились, – скажет он. – Но чтобы они окончательно совпали, нам нужно решить еще парочку вопросов".

Единственный способ избежать такого неблагоприятного для вас развития событий – это ничего не делать в одностороннем порядке. Как правило, услышав от вас что-то наподобие: "Я готов пойти вам навстречу, если вы пойдете навстречу мне", покупатель спросит: "Что вы имеете в виду?". Этим он передает инициативу в ваши руки и открывает для вас великолепную возможность закончить дело точно дозированной уступкой.

Третий и самый важный принцип: продавец должен первым провести черту. Он должен показать покупателю, что у него есть предел отступления, и должен медленно и неохотно отступить на этот рубеж, сделав вид, что он поддается давлению. Вернемся к нашему примеру с проведением переговоров. Начальник отдела продаж сознательно использовал первую и вторую линии обороны ("Вы шутите!" и "Мы же обо всем договорились!"), чтобы показать клиенту, что из него не так-то просто что-либо выжать. Этим он продемонстрировал покупателю, что готов противостоять давлению и рассчитывать на легкую победу не стоит. Не зря покупатель, добившись всего одной уступки, согласился заключить контракт.

В таких переговорах важен любой психологический нюанс. Продавец обязан предполагать возможность компромисса и быть готовым к нему, однако покупатель должен добиться этого только посредством значительных усилий. Что, если бы начальник отдела продаж после первой же реплики вице-президента о том, что цена его не устраивает, начал бы предлагать ему 200 дополнительных часов работы консультантов? Скорее всего, он бы ничего этим не добился. Его собеседник, легко получив первую уступку, стал бы жать дальше, добиваясь следующей, и противостоять ему было бы гораздо труднее. А так он получил свое после достаточно длительных торгов, которые, наверняка, доставили ему удовольствие.

Наконец, отметим, что переговоры о ценах, как и любая кампания, требуют предварительного планирования. У вас должны быть подготовлены рубежи обороны, которые покупатель будет медленно и с трудом прорывать, а также заранее выбранная позиция, на которой вы неохотно и через силу дадите себя "выжать". Пусть покупатель почувствует себя победителем, добившимся успеха в тяжелой и кровопролитной борьбе. Это будет честная сделка. Он получит моральное удовлетворение, а вы – подписанный контракт.

Виктор Тарнавский

 
© агенство "Стандарт"