журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
ГЛАВНЫЕ СОБЫТИЯ МЕСЯЦА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Ядерная энергетика

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Собственность

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Регулирование

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА. Тенденции

ТЕМА НОМЕРА. Автоматизация предприятий ТЭК

ГАЗ И НЕФТЬ. Нефтерынок

ГАЗ И НЕФТЬ. Сектор газа

ГАЗ И НЕФТЬ. Проекты

ГАЗ И НЕФТЬ. Тенденции

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"ТЭК" – №12, 2001

ТЕМА НОМЕРА. Автоматизация предприятий ТЭК

Что нам стоит КИС построить?

Руководство каждого крупного отечественного предприятия перманентно сталкивается с проблемой получения достоверной, полной и оперативной информации о ситуации на возглавляемом им объекте. Решить эту проблему можно только путем использования информационных технологий, в частности благодаря внедрению корпоративной информационной системы (КИС). Для многих предприятий, осознавших необходимость внедрения подобной системы, жизненно важными становятся вопросы: с какими проблемами они могут столкнуться в ходе внедрения, каковы ключевые факторы успеха проекта, каковы этапы проекта внедрения и как им управлять для того, чтобы внедренная система отвечала поставленным перед нею целям и задачам.

Данная статья содержит описание тех особенностей, которые присущи проектам внедрения корпоративных информационных систем. Здесь мы постараемся ответить на ряд вопросов практического характера, а именно:

- каковы особенности проектов внедрения управленческих информационных систем;

- каково значение целей внедрения управленческой системы для реализации компанией своей стратегии;

- каковы ключевые факторы успехов и неудач;

- каковы основные этапы проекта внедрения;

- с какими трудностями может столкнуться предприятие, реализующее подобный проект;

- как правильно организовать внедрение.

Особенности проектов внедрениЯ корпоративных информационных систем

Проекты внедрения КИС имеют ряд особенностей, отличающих их от проектов другого типа. Они вытекают из того факта, что любой такой проект – это по сути дела реорганизация системы управления предприятием. Подобная реорганизация может выглядеть по-разному – от радикальных преобразований до "мягких" вариантов, однако в любом случае проект требует большого внимания, ответственности и тщательности проведения отдельных работ.

Одна из особенностей проектов внедрения КИС – недостаточная ясность всего перечня работ, которые предстоит выполнить в ходе проекта. Безусловно, начиная проект следует стремиться к как можно более четкому и ясному пониманию структуры работ по проекту. Но, как показывает практика, есть моменты, относящиеся, как правило, к тактическим задачам, которые не могут быть оценены и спланированы однозначно до начала реализации проекта.

Отсюда вытекает другая особенность, так называемое "управление изменениями" в ходе проекта. Это означает, что каждый последующий этап довольно сильно зависит от результатов предыдущего. Результаты каждого этапа должны оцениваться и анализироваться, а результаты анализа использоваться для корректировки последующих этапов.

Еще одна особенность – командный подход к реализации проекта. Основную роль в реализации проекта играет проектная группа, состоящая как из сотрудников предприятия (из разных подразделений), на котором внедряется КИС, так и внешних консультантов. Нельзя упускать из виду и роль тех сотрудников, которые не входят в проектную группу (конечных пользователей). Как уже отмечалось, в ходе проекта происходит реорганизация (в той или иной мере) системы управления, и эти изменения затрагивают практически всех работников управленческого аппарата. Люди должны быть готовы к таким изменениям.

Говоря иными словами, проект внедрения управленческой информационной системы – это не просто внедрение компьютерной программы, а внедрение управленческой концепции, реализация которой стала возможной благодаря вычислительной технике и программному обеспечению, а главное – квалифицированному персоналу.

О целЯх внедрениЯ

Пожалуй, самым важным моментом, позволяющим предприятию не ошибиться в выборе КИС, является четкое осознание того, для чего ему нужна такая система. Этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд, и поэтому неудивительно, что ответ на него часто вызывает затруднения. В данном случае уместно привести диалог двух персонажей известной сказки Льюиса Кэрролла:

- Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – спросила Алиса.

- А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

- Мне все равно... – сказала Алиса.

- Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

Подобно Алисе многие предприятия на самом деле недостаточно четко представляют, чего они хотят достичь в результате внедрения КИС. В связи с этим вполне объяснимы многочисленные дискуссии, какой проект стоит считать успешным. Ибо, как правило, в начале проекта цели определяются нечетко и впоследствии крайне трудно определить, был ли проект успешным, поскольку нет четких критериев, по которым результат внедрения можно было бы объективно оценить.

То, что иногда выдается за цели, в действительности ими не является, а оказывается лишь небольшими шагами по пути к их достижению. Некоторые консалтинговые компании при обсуждении вопроса о целях проекта внедрения называют цель – "Получать своевременно отчетность". Такая цель, на самом деле, не есть цель, причем сразу по двум причинам. Во-первых, она не является измеримой ни в количественных, ни в качественных показателях. Во-вторых, нет четких критериев ее достижения, включая срок, в течение которого предполагается достижение этой цели.

Перед стартом проекта внедрения КИС, прежде всего, необходимо сформулировать глобальные цели предприятия и определить, куда предприятие намерено прийти как в самое ближайшее время, так и в более далекой перспективе. В соответствии с этим следует спрогнозировать размер компании, объем продаж (в натуральном и стоимостном выражении), численность ее персонала, необходимое оборудование. Эти оценки послужат основой для проработки структуры предприятия (или группы предприятий). Затем следует определить цели более детально, после чего станет возможным начать планирование ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Далее нужно реально оценить текущее состояние предприятия. Полезно также составить список ключевых параметров, характеризующих достижение поставленных целей.

Как можно заметить, по сути дела речь идет о разработке полномасштабного плана стратегического развития предприятия. Именно на основе такого плана можно смоделировать то, за счет чего будущая система управления сделает работу предприятия более четкой и прозрачной, повысит ее эффективность, сэкономит ресурсы и в конечном счете выведет бизнес на качественно новый уровень.

К сожалению, здесь нужно помнить о нестабильности законодательства, непродуманной налоговой системе и других явлениях, затрудняющих стратегическое планирование. Тем не менее даже в нынешних непростых условиях именно стратегические цели должны стать отправной точкой в выборе корпоративной информационной системы, а сама система должна со временем превратиться в инструмент для достижения этих целей. Основные требования к целям проекта внедрения КИС могут быть сформулированы следующим образом: цели проекта должны соответствовать стратегии компании; цели должны быть измеряемыми; цели должны быть достижимы; цели должны быть распределены во времени.

Этапы проекта внедрениЯ

системы

Разные эксперты по управлению внедренческими проектами по-разному определяют количество этапов внедрения и их содержание. В действительности проект внедрения КИС состоит из определенной последовательности действий, целесообразность которых неоднократно проверена на практике. Поэтому различия в количестве и содержании этапов чаще всего бывают не из-за принципиальных разногласий по существу дела, а лишь из-за разной степени детализации работ и их группирования. Предлагаемый нами перечень этапов следующий:

1. Определение стратегических целей и тактического плана проекта.

2. Обследование и описание деятельности предприятия.

3. Обучение специалистов проектной группы.

4. Разработка модели будущей деятельности предприятия.

5. Разработка корпоративных стандартов.

6. Настройка и тестирование системы.

7. Обучение конечных пользователей.

8. Опытная эксплуатация.

9. Окончательное документирование.

10. Ввод системы в промышленную эксплуатацию.

Рассмотрим подробно каждый из этих этапов с указанием типичных проблем, задач и ошибок, имеющих место в украинской практике проектов внедрения КИС на промышленных предприятиях, и рекомендаций по их решению.

Этап первый – определение

стратегиЧеских целей

и тактиЧеского плана проекта

Для эффективного управления проектом необходимо представить все работы в виде последовательности действий с четко определенными целями и сроками, а также предусмотреть возможность независимой проверки результатов для подтверждения правильности совершенных действий. Поэтому на этом этапе составляется основной план проекта, который содержит:

- цели проекта;

- масштабы и область применения проекта;

- укрупненную структуру/перечень работ и ожидаемых результатов, включая согласование основных этапов и ориентировочный план подготовки проектной группы;

- методологию внедрения системы;

- методологию управления проектом, включая состав проектной группы и наблюдательного совета, а также распределение обязанностей в рамках проектной группы;

- методы оценки качества работы;

- управление информационными связями в проекте;

- управление рисками в проекте.

Как показывает практика внедрения КИС на украинских предприятиях, зачастую план проекта составляется лишь формально или отсутствует вообще, в этом случае успех проекта весьма проблематичен. Заметим также, что необходимым условием успешности проекта является документирование всех решений, принятых как на данном, так и на последующих этапах.

Остановимся несколько подробнее на методологии внедрения системы и методологии управления проектом. Каждая крупная западная компания – производитель КИС, как правило, разрабатывает и свою методологию внедрения этой системы, в основе которой лежит наработанный опыт внедрения с учетом специфики самой системы. Методология содержит рекомендуемую последовательность и группировку работ по внедрению системы (а также расчет типовой трудоемкости работ) для осуществления внедрения с наименьшими затратами в кратчайшие сроки.

Методология управления проектом, в отличие от методологии внедрения, является практически универсальной для разных проектов внедрения. В мировой практике методология управления проектом внедрения содержит все процессы управления проектом, рекомендуемые американским Институтом управления проектами.

Управление проектами или проектный менеджмент – это комплексная дисциплина, объединяющая как специальные, так и "надпрофессиональные" знания. Институт управления проектами определяет проектный менеджмент как "искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта". Приведенное определение выглядит слишком громоздким и сложным для восприятия. Поэтому попробуем выделить основные идеи, заложенные в этой формулировке. Во-первых, сущность проектного менеджмента заключается в координации ресурсов, причем не только материальных, но и человеческих. Во-вторых, управление проектом направлено на достижение выбранной цели и получение необходимого результата. В-третьих, любой проект имеет жизненный цикл – от момента его начала до момента завершения. В-четвертых, в ходе проекта должен быть выполнен определенный объем работ. Наконец, управление проектом – это не только наука, но и искусство.

Остановимся отдельно на одном из важных вопросов, который обязательно должен быть решен на первом этапе. Речь идет о формировании управляющего комитета проекта, а также группы внедрения (проектной группы). Управляющий комитет проекта должен иметь полномочия принимать решения по утверждению корпоративных стандартов и изменений в них, принимать оперативные решения в процессе производства работ, а также оценивать деятельность проектной группы и при необходимости делать оргвыводы, вплоть до отстранения от проекта сотрудников, не справившихся со своими задачами.

В процессе внедрения часто возникают ситуации, требующие принятия оперативных решений, поэтому управляющему комитету должны быть предоставлены максимально широкие полномочия. В принципе контролировать процесс внедрения способен и один человек, однако в связи со сложностью задач и важностью принимаемых решений такие решения следует принимать с участием специалистов. Тем не менее при этом не должна страдать оперативность, так как многочисленные обсуждения и согласования способны превратить проект в неэффективный "долгострой".

Для оперативной реализации проекта нужно сформировать проектную группу, которая должна контролировать процесс в целом, готовить вопросы на утверждение управляющему комитету, осуществлять контакты с поставщиком программного обеспечения и консультантами. В эту группу, кроме сотрудников отдела АСУ, должны войти сотрудники основных подразделений, принимающих участие в проекте.

Наличие проектной группы не исключает необходимости создания в рамках отдела АСУ группы поддержки, задача которой – поддерживать функционирование системы как в процессе внедрения, так и после его окончания. Минимальное количество сотрудников группы поддержки – от 4 до 6 человек. В эту группу должен войти хотя бы один специалист-системотехник, а также один специалист по базам данных и программированию. Остальные – специалисты по прикладным подсистемам. Сюда не входят специалисты по обслуживанию локальной сети и средств связи (в ряде случаев возможно частичное совмещение функций, но не на этапе внедрения). Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных, который требуется при неполном функциональном охвате системы или ее неполной интеграции (что часто встречается при любви к "экономии"). Естественно, в каждом подразделении должны быть так называемые "ключевые пользователи", обеспечивающие правильное использование тех или иных прикладных модулей системы.

Компаниям со сложной структурой или территориально удаленными подразделениями (филиалами) необходим дополнительный персонал, обеспечивающий разработку и поддержку учетных и управленческих стандартов предприятия. Эти сотрудники могут входить в состав экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или же могут быть выделены в самостоятельное подразделение.

Этап второй – обследование

и описание деЯтельности

предприЯтиЯ

Задачей данного этапа является описание и формализация деятельности предприятия, а также определение круга задач по разработке корпоративных стандартов и ранняя диагностика проблем, которые могут возникнуть при внедрении. Данный этап является одним из важнейших этапов проекта внедрения. Ведь на основе формализованного описания деятельности предприятия вырабатываются требования к системе, приходит понимание того, что должна будет делать будущая система и каким образом она будет работать, чтобы удовлетворить предъявленные к ней требования со стороны предприятия, то есть закладываются основы дальнейшей схемы построения корпоративной информационной системы.

Необходимо помнить, что система всегда отражает описанную и стандартизованную систему хозяйственных операций и процессов. Если нет формализованной деятельности – нечего и автоматизировать.

Именно на этом этапе проявляется наиболее значимая и сложная проблема проектов внедрения – отсутствие системного менеджмента на предприятии.

Дело в том, что большинство наших руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя предприятия попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности возглавляемого им объекта или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, разговор достаточно быстро зайдет в тупик. Таким образом, руководство в общих чертах представляет себе общий ход дел, а специалист досконально изучил только свой участок работы. Однако как организация функционирует в целом, не знает, как правило, никто. Никто не представляет, каким образом результаты работы отдельного исполнителя влияют на общий результат деятельности компании. Поэтому описание и формализация деятельности предпрития необходимы для получение ясной картины взаимодействия всех подразделений при осуществлении его хозяйственной деятельности.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование как бизнес-процесс на предприятии толком не поставлено. Отсутствие системного менеджмента на предприятии означает необходимость частичной реорганизация его деятельности и необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах.

На этом этапе выявляются: дублирование функций, узкие места процессов, избыточные операции, затратные центры, полностью или частично отсутствующие корпоративные стандарты, некачественно формируемые или отсутствующие первичные документы, справочники, нормативы и стандарты.

Как уже упоминалось, при формализации деятельности предприятия приходит понимание того, что должна делать будущая система и каким образом она будет работать, чтобы удовлетворить предъявленные к ней требования бизнеса. Поэтому нечеткость и неполнота описания бизнес-процессов и требований, нерешенные вопросы и ошибки, допущенные на этих этапах, порождают на последующих этапах трудные, часто неразрешимые проблемы и, в конечном счете, приводят к неудаче внедрения системы в целом.

В большинстве случае для осуществления этой работы не обойтисть без профессиональных внешних консультантов, потому что, как правило, для самостоятельной формализации бизнес-процессов, анализа и ранжирования требований к КИС у предприятия не хватает ни сил, ни времени – слишком заедает текучка. Плюс ко всему, нет как такового опыта рассмотрения деятельности организации с позиции процессов, создающих дополнительную ценность для клиента, так как вся деятельность рассматривается в жестких рамках функциональных подразделений. По опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Одной из ошибок данного этапа является то, что при проведении такого обследования специалистами консалтинговой компании, внедряющей конкретную КИС, оно выливается в обоснование подгонки деятельности предприятия под возможности продвигаемой ими системы.

По результатам проведенного обследования должны составляться два документа: первый, описывающий бизнес-процессы компании, и второй, который должен описывать все выявленные проблемы и намечать пути их ликвидации. Причем документы должны быть согласованы и подписаны всеми участниками проекта.

Этап третий – обуЧение

специалистов

проектной группы

Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, данный этап является источником огромного количества проблем. Как известно, образование – дело наживное, поэтому не столь важно иметь уже обученный персонал, как вовремя научить его всему необходимому. В данном случае имеется в виду не обучение конечных пользователей работе с системой, а обучение руководящих сотрудников базовым управленческим дисциплинам, таким как основы финансового и управленческого учета, современные концепции производственного управления, основы управления проектами.

Вот тут-то и возникает чисто украинская проблема, связанная с тем, что абсолютное большинство украинских предприятий морально совершенно не готовы платить довольно значительные суммы за обучение своих сотрудников. Поэтому обучение всеми силами стараются либо сократить, либо вообще отменить.

Зная эту проблему, многие поставщики пытаются "спрятать" эти деньги или вовсе отказаться от предварительного обучения, ссылаясь на то, что обучение пройдет на рабочих местах. Последнее действительно практикуется, но только для конечных пользователей, которым нужно знать только некую последовательность нажатия клавиш, приводящую к нужному для них результату. Проектная же группа должна знать базовые управленческие дисциплины и всю структуру программного продукта и его внутренние взаимосвязи – лишь тогда она сможет успешно вести проект.

Этим, кстати, и пользуются недобросовестные поставщики: если нет обученного персонала, то заказчик будет активнее привлекать консультантов. В итоге обучение все равно придется проводить, но в действительности оно обойдется дороже, ведь стоимость обучения одного сотрудника предприятия в учебном центре примерно равна стоимости одного рабочего дня консультанта, а продолжительность учебного курса, как правило, составляет от 3 до 5 дней.

Другая проблема – качество и содержание программ обучения. Все западные программы обучения предполагают, что участники знакомы с основами финансового и управленческого учета, а также с концепциями производственного управления. В украинских же условиях это большая редкость. Получается, что обучение начинается как бы с третьего курса: сразу специальные дисциплины без общей фундаментальной подготовки. В большинстве случаев это приводит к крайне низкой эффективности учебного процесса.

Тем не менее проблем можно избежать, если принять специальные меры. Одна из них – тщательный подбор группы внедрения и предварительное обучение ее участников фундаментальным дисциплинам.

После обучения проектная группа способна разработать детальный план внедрения. Перечень конкретных задач включает такие вопросы как обязанности участников проекта, сроки начала и окончания работ и др. Такая работа проводится совместно проектной группой и консультантами.

Этап Четвертый – разработка

будущей модели

деЯтельности предприЯтиЯ

Зачем нужен этот этап? Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу "как есть". Однако этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения на предприятии необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов.

При разработке будущей модели глубина реорганизации может быть разной: от постепенного (пошагового) до кардинального совершенствования. Постепенное совершенствование – это изменения в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или же вообще могут обойтись без них. Кардинальное же совершенствование – это существенные изменения процесса. Часто они сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новым взглядом на весь процесс. Этот тип изменений получил название "реинжиниринг".

Выбор структуры процессов определяет всю систему управления. Структура процессов, например, задает организационную структуру, учетную систему, структуру бюджетов. Чтобы извлечь из этого этапа существенную пользу, моделирование должно проводиться силами хорошо обученных сотрудников заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов с обязательной привязкой модели к стандартам бизнеса и к будущей системе.

Этап пЯтый – разработка

корпоративных стандартов

Как известно, любая интегрированная система является воплощением такого набора стандартов. В него обычно входят:

- организационно-штатная структура предприятия;

- бухгалтерские стандарты (в том числе рабочий план счетов, структура аналитического учета);

- стандарты управленческого учета, включая принципы консолидации данных;

- корпоративные принципы бюджетного управления и финансового анализа;

- описание типовых производственных и хозяйственных операций;

- стандарты делопроизводства;

- стандарты принятия решений и разрешения противоречий;

- классификатор продукции и других товарно-материальных ценностей;

- классификатор клиентов и партнеров;

- стандарты корпоративной безопасности.

Если стандартов нет, их придется создавать, причем независимо от того, какая именно система внедряется на предприятии. Конечно, в зависимости от категории программного обеспечения количество операций и уровень детализации будут разными, однако принципиальный подход останется тем же – ведь любая система отражает описанную и стандартизированную систему хозяйственных операций.

Задача создания корпоративных стандартов по силам только хорошо обученному персоналу предприятия или внешним консультантам. При необходимости принимаются решения об изменении существующей практики учета или функциональных моделей. При наличии корпоративных стандартов и квалифицированных консультантов на данном этапе обычно не возникает особых проблем. Например, при обширной номенклатуре выпускаемой продукции, очень большом количестве вариантов материалов и компонентов. Кодирование и классификация материалов и производственных компонентов представляет собой ключевой процесс, неудачная реализация которого может поставить под вопрос в лучшем случае сроки реализации проекта, а в худшем – его успех в целом. Ведение справочника по клиентам (поставщикам и заказчикам) – весьма серьезное и ответственное дело, причем его синхронизация между филиалами представляет собой серьезную задачу для любых КИС. Что касается складов и политики складирования, то при внедрении происходит изменение самого понятия "склад": к физическим складам добавляются "виртуальные" (технологические) склады, такие как таможенный, производственный и др. Система складов должна быть разработана в связке с технологией движения материалов и учета товарных потоков.

Конечно же, даже в условиях стандартизации время от времени придется описывать "разовые" операции или выполнять нестандартные проводки (и, кстати, очень важно, чтобы система позволяла это делать). Однако утверждение руководителей предприятия о том, что "у нас все уникально, поэтому у нас нет и не может быть никаких стандартов", как правило, объясняется просто нежеланием проводить довольно трудоемкую и требующую высокой квалификации работу. При этом приходится признать, что работа по созданию корпоративных стандартов может затянуться на весьма длительный срок – до полугода и больше.

Этап шестой – настройка

и тестирование системы

Практически любая современная КИС содержит большое количество параметров, от настройки которых зависит работа системы. Это делается для того, чтобы максимально приблизить функционирование системы к тем требованиям, которые были разработаны и согласованы на предыдущих этапах. Не случайно по-английски такая настройка называется customising, то есть "приведение в соответствие с требованиями клиента".

Важнейшим условием успеха данного этапа является наличие корпоративных стандартов, так как именно они составляют основу настроек системы. По завершении настройки система подлежит тестированию. Причем если сама настройка практически полностью производится внешними консультантами, то в ходе тестирования большая роль отводится специалистам предприятия-заказчика – членам проектной группы.

Этап седьмой – обуЧение

конеЧных пользователей

Обычно такое обучение проводится на рабочих местах на уже настроенной системе. Украинская специфика и здесь дает о себе знать. Известны случаи не только пассивного сопротивления ("непонятно", "неудобно", "нет времени"), но и активного противодействия, включая сознательные попытки вывести систему из строя путем ввода недостоверных и заведомо опасных данных. Поэтому крайне желательно осуществлять данный этап лишь после полной настройки системы разделения доступа, с соблюдением всех мер и правил информационной безопасности. Как правило, обучение проводится силами специалистов проектной группы.

Этап восьмой – опытнаЯ

эксплуатациЯ

Опытно-промышленная эксплуатация КИС необходима для того, чтобы убедиться в полном соответствии настроек системы требованиям предприятия. Как правило, на этом этапе сохраняется двойной ввод данных – в старую (существовавшую до начала внедрения КИС) и новую системы, вследствие чего нагрузка на учетные службы, задействованные в проекте, существенно возрастает. В процессе опытной эксплуатации и по ее результатам осуществляется окончательная донастройка параметров системы.

На этой стадии происходит полное моделирование деятельности предприятия, включая, прежде всего, основные операции как-то: оформление заказа, отгрузка, расчеты с поставщиками и заказчиками, управление запасами, снабжение, а также ведение главной бухгалтерской книги, аналитический учет и т.д. Должен быть реализован полный учетный (как правило, квартальный) цикл деятельности предприятия, включая закрытие учетного периода. На основании результатов работы принимается решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию.

Затем составляется план "переключения" – последовательность работ и специальный график перехода подразделений на новую систему.

В ходе опытно-промышленной эксплуатации с помощью системы составляются стандартные отчеты и устанавливается идентичность данных. В отдельных случаях возможно проведение специальных процедур проверки. Система может вводиться в промышленную эксплуатацию постепенно: по отдельным участкам учета или же управления.

На этом этапе проводится полное тестирование бизнес-логики системы, то есть удовлетворение системой требований, утвержденных на втором и четвером этапе, а также заданных временных показателей функционирования системы. Также проверяется возможность достижения системой поставленных целей внедрения.

Этап девЯтый – оконЧательное документирование

После окончательной доводки параметров завершается подготовка документации по системе – все настройки и инструкции пользователей. Составляются инструкции для рабочих мест и корректируются положения об отделах и должностные инструкции сотрудников. Данные инструкции должны предусматривать однозначное определение источников ввода неверных данных и, по возможности, исключать их появление. В частности, они должны содержать описание всех вариаций ввода и порядка применения стандартных справочников.

Этап десЯтый – ввод системы в промышленную эксплуатацию

Переход на промышленную эксплуатацию осуществляется в соответствии с разработанным на предыдущих этапах планом. Успешная реализация этого этапа, по сути, и означает успешное внедрение КИС на предприятии.

КлюЧевые факторы успеха

внедрениЯ корпоративных

информационных систем

В заключение остановимся на ключевых факторах успеха проекта внедрения КИС. Однозначной статистики успехов и неудач проектов внедрения управленческих информационных систем не существует, поскольку разные поставщики программного обеспечения и разные внедренческие фирмы по-разному оценивают успех внедрения. По разным оценкам, на крупных предприятиях успешными бывают примерно 60% проектов; для предприятий среднего уровня этот показатель существенно выше – более 80%. При этом доля полностью провалившихся проектов оценивается в 10%.

Главный вывод, который можно сделать исходя из этой статистики, – покупка лицензии на программное обеспечение и заключение контракта на внедрение вовсе не гарантируют успех проекта и отсутствие проблем. Риск есть всегда (как, впрочем, и в любом ином инвестиционном проекте). Однако в силах предприятия – сделать все возможное для того, чтобы этот риск был минимален. Правильное отношение к проекту и правильная его организация практически устраняют риск провала и существенно снижают риск неэффективности.

Перечислим четыре основных фактора, от которых в первую очередь зависит успех внедрения КИС:

- наличие формализованного описания деятельности предприятия;

- наличие корпоративных стандартов;

- квалифицированный персонал заказчика;

- поддержка проекта со стороны руководства.

Мы уже достаточно подробно останавливась на трех из четырех выделенных ключевых факторах успеха: необходимости формализации деятельности предприятия, разработки корпоративных стандартов учета и управления, обучения персонала заказчика. Поэтому рассмотрим четвертый фактор, оставшийся без внимания – поддержка проекта со стороны руководства.

Дело в том, что заинтересованность высшего руководства (а лучше – собственников компании) в данном внедренческом проекте, а также его умение и способность добиться нужного результата, пожалуй, наиболее важное условие, без которого не следует даже начинать внедрение КИС. Последнее весьма важно, поскольку довольно широко распространена практика управления предприятиями на основании своего рода "общественного договора" – неформальной модели принятия управленческих решений. В этом случае формальное положение руководителя может совершенно не соответствовать его фактическим возможностям. Внедрение системы в таких случаях вызывает резкий конфликт интересов и даже при видимой поддержке проекта всеми заинтересованными сторонами в действительности он может сильно тормозиться просто по причине несоответствия интересов. Поэтому неудивительно, что лучше всего проекты внедрения осуществляются в компаниях с иностранными инвестициями и в частных компаниях при наличии одного-двух собственников, однозначно заинтересованных в проекте и готовых выделить на него все необходимые для этого ресурсы.

Вторая проблема, для успешного решения которой необходима жесткая воля руководителя, его поддержка проекта и непосредственное участие в проекте – это сопротивление сотрудников предприятия. Как мы отмечали ранее, проект внедрения КИС – это всегда проект внедрения изменений. Большинство людей всеми силами противятся изменениям и только участие первого руководителя в проекте, его личный пример, его заинтересованность в результатах проекта могут преодолеть такое сопротивление.

И последнее – как известно, мы учимся на ошибках, но лучше учиться на чужих, чем на своих. Поэтому никогда нелишне поинтересоваться не только успешными внедрениями на аналогичных предприятиях (успех он и есть успех – истинные причины его достижения редко анализируются), но и провальными, дабы проанализировать их причины. Причем для того чтобы составить объективное мнение, выслушать необходимо обе стороны: как предприятие, на котором внедрялась КИС, так и компанию, внедрявшую КИС.

Маргарита ЧЕРНЕНКО, менеджер по развитию бизнеса "Юниверсал Бизнес Системз"

 
© агенство "Стандарт"