журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские стратегии

Международные банки

Новые рыночные страны

ЭЛЕКТРОННЫЕ БАНКИ

Информационные технологии

Банковская деятельность

РЕКЛАМА И МАРКЕТИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2001
Приложения к статье
Таблица

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Имеет ли значение размер?

Инвестиционные банки против диверсифицированных финансовых групп: конкуренция с переменным успехом

На протяжении последнего десятилетия ряд крупных универсальных банковских групп США и Западной Европы совершили масштабную экспансию в область инвестиционного банковского бизнеса, доходность капитала в котором существенно выше, чем у традиционного кредитования. Этот процесс отчасти был успешным. Если десять лет назад диверсифицированные группы находились, скажем, в низшем дивизионе по сравнению с ведущими специализированными инвестиционными банками, то сейчас этой пропасти не существует. Такие институты как Citigroup, JP Morgan Chase, Bank of America, Credit Suisse First Boston, Deutsche Bank на многих направлениях инвестиционного бизнеса вошли в элиту и теснят своих конкурентов. Экономический спад, переживаемый сейчас странами Запада, как полагают многие специалисты, также должен сыграть на руку универсальным банкам. Во-первых, тот факт, что депрессия сильнее всего ударила как раз по инвестиционным операциям, поставил в невыгодное положение специализированные институты, а, во-вторых, диверсифицированные группы имеют больше возможностей для заключения новых контрактов за счет предложения клиентам дополнительных услуг, например, кредитования. Тем не менее, нельзя считать, что звезда инвестиционных банков закатилась. В их распоряжении еще есть ресурсы, которыми не обладают конкуренты.

Развитие вдогонку

Когда в середине 90-х годов крупнейшие банковские группы мира начали свой поход на завоевание инвестиционного рынка, им многого недоставало: квалификации, опыта, устоявшейся репутации. Однако в их распоряжении были широчайшие клиентские базы, универсализм, благодаря которому клиент мог получить в одном институте целый комплекс услуг, и, не в последнюю очередь, практически неограниченные финансовые ресурсы. Все эти факторы были использованы в полной мере. В частности, одним из основных козырей универсальных банков стали их услуги по кредитованию, давшие им возможность проникнуть на ранее не доступные рынки.

Американские специалисты обращают внимание, что нынешний экономический спад – первый после отмены закона Гласса-Стигала от 1933 года, которым устанавливался непроходимый барьер между коммерческой и инвестиционной банковской деятельностью. И, если до марта 2000 года (когда этот закон был отменен) универсальным банкам приходилось выискивать различные обходные пути, чтобы претендовать на часть привлекательного инвестиционного рынка, то теперь они уже могут, ничего не опасаясь, работать под собственным именем.

Когда в июне 2001 года компания Kraft отделилась от своего "родителя" Phillip Morris в ходе одной из самых крупных операций с акциями в истории США (объем – $8 млрд.), среди организаторов сделки не оказалось ни одного из трех ведущих инвестиционных банков США – Goldman Sachs, Morgan Stanley и Merrill Lynch, что ранее было бы совершенно невозможным. Прибыльные контракты достались Citigroup и Credit Suisse First Boston (CSFB), заслужившим это право предоставлением Kraft в конце 2000 года кредита в размере $9 млрд.

В марте 2001 года JP Morgan Chase и Citigroup были назначены лид-менеджерами выпуска акций компании по производству микроэлектроники Agere, выделенной группой Lucent Technologies в обособленную организацию. По словам экспертов, решающим фактором в выборе именно этих двух банков стало то, что несколькими месяцами ранее они выдали попавшей в затруднительное положение Lucent кредит на $1.25 млрд. В настоящее время JP Morgan Chase и Citigroup консультируют Lucent по вопросам продажи ее подразделения, выпускающего оптические волокна.

Эти и ряд других аналогичных сделок красноречиво демонстрируют преимущества крупных универсальных банков перед инвестиционными во время рецессии. Многие компании сейчас отчаянно нуждаются в средствах для реструктуризации задолженности и обеспечения нормального функционирования. Они готовы отблагодарить за оказываемую помощь, в частности, предоставлением выгодных контрактов на организацию инвестиционных операций.

Впрочем, наступление универсальных банков на инвестиционном направлении было результативным и задолго до экономического спада конца 2000 года. Используя свои огромные ресурсы, они просто приобретали себе места на рынке. Так, Citigroup включила в свой состав американский инвестиционный банк Salomon Smith Barney и британский Schroder, германский Deutsche Bank приобрел Morgan Grenfell в Великобритании и Bankers Trust в США, а также пополнил свои ряды несколькими специалистами высшего класса, переманив их из банков-конкурентов, Chase Manhattan в 2000 году объединился с инвестиционным банком JP Morgan, находившимся на подступах к элите…

Подобные объединения позволили диверсифицированным группам реализовать свои сильные стороны. Поглощение Salomon Smith Barney со стороны Citigroup не всегда шло гладко, но, в конце концов, дало великолепные результаты, даже превзошедшие ожидания руководства группы. Несмотря на все трудности Salomon Smith Barney удалось сохранить свою уникальную культуру ведения бизнеса и исключительное знание конъюнктуры рынка долговых ценных бумаг. Совместно с обширной клиентской базой Citigroup это позволило вывести банк на лидирующие позиции в американском и европейском рейтингах андеррайтеров облигаций. Кроме того, группа добилась успеха еще на одном важном направлении. По состоянию на сентябрь 2001 года, порядка 40% корпоративных клиентов Citigroup, которые брали в этом банке кредиты, заключили контракты на получение инвестиционных услуг.

Аналогично и слияние Chase Manhattan с JP Chase, по которому в первые несколько месяцев было выпущено немало критических стрел, начинает себя оправдывать. "Старый" Chase активно использовал свои кредитные ресурсы для получения заказов на организацию "стандартных" (т.е. не требующих высокой квалификации) выпусков облигаций крупных американских корпораций, имеющих высокие рейтинги, в то время как JP Morgan специализировался на сложных "штучных" сделках и операциях с деривативами. Соединение этих направлений под одной крышей обещает уже в ближайшем будущем превратить JP Morgan Chase в мощную силу на рынке долговых ценных бумаг.

Добавим, что и лидеры в последние годы слишком часто оказывались не на высоте. Успехи универсальных банков в завоевании рынка инвестиционных операций были бы, вероятно, намного меньшими, если бы не промахи их конкурентов.

Утраченное

преимущество

Один из шахматных законов гласит, что игрок, имеющий преимущество, обязан атаковать под угрозой потери этого преимущества. Вероятно, безраздельное доминирование ведущих специализированных инвестиционных банков в середине 90-х годов сыграло с ними злую шутку. Почувствовав себя непогрешимыми и всеведущими, они начали допускать ошибки.

Хрестоматийным примером считается промах Merrill Lynch, благодаря которому он утратил свое влияние на рынке облигаций. В течение большей части 90-х годов банк привык получать не слишком высокий, но стабильный доход за счет вложения крупных сумм в эти ценные бумаги (по некоторым оценкам, их объем достигал $60 млрд.). Кризис 1994 года, когда Федеральная резервная система США неожиданно быстро и резко подняла краткосрочные процентные ставки в надежде удержать национальную экономику от "перегрева", значительно обесценив долгосрочные государственные облигации, был воспринят банком как незначительный кратковременный эпизод. В 1995 году Merrill Lynch легко расстался с руководителем подразделения долговых ценных бумаг Эдсоном Митчеллом, который ушел в Deutsche Bank, забрав с собой немалую часть бывшей команды. Вплоть до своей трагической гибели в конце декабря 2000 года Митчелл играл важнейшую роль в освоении германским банком деятельности на мировом рынке ценных бумаг с фиксированным доходом. Практически с нуля он поднял соответствующее подразделение Deutsche Bank до уровня одного из ведущих игроков Уолл-Стрита, создав своим бывшим коллегам мощного конкурента.

А затем настал 1998 год, когда только на российских гособлигациях Merrill Lynch потерял около $1 млрд., будучи вынужденным впервые за последние 10 лет сообщить об убытках по итогам квартала (имеется в виду третий квартал 1998 года). Полагая, что российский долговой кризис перерастет в глобальный спад, руководство Merrill Lynch приняло фатальное решение, скоропостижно уволив 20% персонала подразделения, работавшего с ценными бумагами с фиксированным доходом. Через три месяца рынок снова пошел на подъем, поставив банк перед необходимостью срочно затыкать образовавшиеся дыры.

Эта перетряска самым негативным образом сказалась на бизнесе банка. Сотрудники утратили четкие ориентиры, новым начальникам потребовалось много времени на вхождение в курс дела, качество услуг резко снизилось, что привело к уходу многих клиентов. Можно считать, что последствия событий трехлетней давности ощущаются в Merrill Lynch до сих пор.

Для ведущего инвестиционного банка мира второй половины 90-х годов Goldman Sachs операции на рынках долговых ценных бумаг перестали считаться приоритетными еще с 1994 года, когда кризис на американском рынке облигаций едва не разорил его. Менее опасные, но, все же, существенные потери были понесены Goldman Sachs и в 1998 году. Оба раза руководство банка увольняло непропорционально большое число сотрудников подразделения ценных бумаг с фиксированным доходом, что, как и у Merill Lynch, вело к падению уровня услуг. В конце концов дирекция Goldman Sachs и вовсе разочаровалось в облигациях, сделав ставку на операции с акциями и консультирование слияний и поглощений, где, по ее мнению, "делаются настоящие деньги".

Отступление Goldman Sachs с рынка облигаций сопровождалось рядом анекдотических деталей. Намереваясь поднять эффективность работы сотрудников подразделения ценных бумаг с фиксированным доходом с клиентами, руководство банка внедрило в нем компьютеризированную систему анализа под названием Janner. В соответствии с установленными в ней требованиями после окончания любого разговора по телефону (независимо от того, звонил ли он сам или же клиент) менеджер должен был немедленно внести в компьютер все его детали, даже если речь шла о встрече в кафе во время обеденного перерыва. По отзывам сотрудников данного подразделения, это нововведение сильно раздражало менеджеров и отнимало у них массу времени. В результате число звонков резко сократилось.

Для третьего элитного инвестиционного банка, Morgan Stanley, работа на рынке ценных бумаг с фиксированным доходом обернулась лишь серьезными неприятностями. Банк специализировался на работе с высокодоходными, но рискованными облигациями, и при начале экономического спада это оказалось большим недостатком. Во втором полугодии 2000 года Morgan Stanley лишался на этом рынке, в среднем, по $15 млн. в месяц, а его общие потери за 2000 и 2001 годы оцениваются в $500 млн. Кроме того, за это время из банка ушло несколько ключевых специалистов, работавших на рынке облигаций, в том числе, трое руководителей подразделений. Руководство Morgan Stanley, при этом, браво делает вид, что ничего особеннного не произошло, однако независимые специалисты считают, что это лишь попытка удержать хорошую мину при плохой игре.

И, все же, отметим, что все эти промахи специализированных инвестиционных банков относятся исключительно к рынку ценных бумаг с фиксированным доходом, который считается наиболее "стандартизированным" в отрасли. Если выпуск облигаций в настоящее время может неплохо организовать мало-мальски квалифицированный банк, то на других рынках, где требуются долговременные связи и положительный опыт, специализированные инвестиционные банки сохраняют свои позиции.

Когда размеры

не помогают

В первую очередь, это относится к организации слияний и поглощений, считаемой наиболее престижным и прибыльным направлением инвестиционного банковского бизнеса. Три ведущих инвестиционных банка мира по-прежнему возглавляют рейтинги консультантов в США и Западной Европе, причем, доля их участия в сделках за последние два-три года только возросла, хотя именно на этот период пришелся пик экспансии универсальных банковских групп в эту область.

По словам Майкла Кляйна, руководителя подразделения глобальной инвестиционной деятельности Ctitgroup, возможности банка по предоставлению кредита или организации промежуточного финансирования порой помогают в получении контракта на консультирование слияний и поглощений. Однако все, чего удалось достичь Citigroup, – это четвертое место в американском рейтинге советников и девятое в европейском.

Расширение влияния диверсифицированных финансовых групп на таких рынках как слияния и поглощения или работа с акциями происходят исключительно за счет захвата доли рынка у инвестиционных банков среднего звена. С ними гиганты могут конкурировать, однако на большинстве направлений позиции элитных специализированных институтов остаются непоколебимыми.

"Там, где бизнес основан на многолетней репутации и связях между финансовым институтом и клиентами, объем активов, и в самом деле, вряд ли может считаться существенным преимуществом", – признает Кевин Паркер, руководитель глобального подразделения ценных бумаг в Deutsche Bank. За последние несколько лет ведущий банк Германии вложил очень много усилий и средств в развитие этого направления, пригласив ряд известных американских специалистов и сделав многое для закрепления на рынке США. Однако все дело в том, что Deutsche Bank еще не успел наработать нужных связей, так что, по мнению Паркера, говорить о значительном влиянии германского института на американском рынке можно будет не раньше, чем через пять лет.

Как показывает опыт, попытки универсальных банков "купить" себе доступ на инвестиционный рынок до сих пор не дали существенных результатов. Даже успех Citigroup на рынке облигаций был достигнут во многом благодаря тому, что до поглощения Salomon Smith Barney специализировался именно на этом типе сделок. По словам экспертов, если бы он не смог усилить свои позиции за счет доступа к клиентской базе Citigroup, это было бы расценено всеми как провал. Нидерландский ABN Amro в течение 90-х годов приобрел в Европе порядка десяти небольших брокерских компаний, но это не помогло ему войти в региональную элиту.

Вообще ситуация с инвестиционным банковским бизнесом в Европе четко показывает, что универсальным банкам крайне сложно добиться успеха на этом рынке. К примеру, за последнее десятилетие практически все брокерские компании Западной Европы вошли в состав местных банковских групп, которые не только имели прочные связи с компаниями региона (в частности, предоставляли им кредиты), но и нередко владели их акциями. Тем не менее, ведущие американские банки, однажды появившись на европейском рынке, с легкостью заняли там первые места.

"У них не было никаких организационных проблем с интеграцией различных направлений бизнеса в рамках одной группы, им не надо было думать о возможных противоречиях, перед ними не стоял больной для европейских континентальных банков вопрос о выборе места для штаб-квартиры [переезжать в Лондон или нет], – рассказывал один европейский банкир. – И, самое главное, американские институты обладали нужными людьми, высокой квалификацией и впечатляющими послужными списками. Это и обусловило их успех". И в самом деле, такие вещи как репутация, опыт и связи невозможно купить, их нужно долго и кропотливо строить годами. В некотором смысле инвестиционный банковский бизнес можно сравнить с идеальным английским газоном: чтобы добиться подобного совершенства, нужно просто высеять горсть семян стоимостью в 6 пенсов, а затем ухаживать триста лет.

Характерно, что ни один из ведущих инвестиционных банков не увлекался слияниями и поглощениями, делая ставку на органичный рост. Из трех элитных институтов приобретениями занимался только Merrill Lynch, но, при этом, он выбирал в качестве мишеней исключительно небольшие компании, в основном расположенные за рубежом, которые несложно интегрировать в общую структуру.

Кроме того, универсализм диверсифицированных групп на проверку часто оказывается мифом. Например, Citigroup, образовавшаяся еще до отмены закона Гласса-Стигала, была вынуждена разделить свой инвестиционный и коммерческий банковский бизнес на две непересекающиеся области, барьер между которыми существует до сих пор. Клиенты Citigroup, получающие корпоративные и инвестиционные услуги, до сих пор вынуждены иметь дело с разными банковскими менеджерами, взаимодействия между которыми практически не существует. При этом, по результатам опросов, многие компании не удовлетворены тем, что в Citigroup им буквально навязывают новые виды услуг, добиваясь пресловутой перекрестной продажи.

Одним словом, деятельность инвестиционных и универсальных банков проходит, если можно так выразиться, в разных плоскостях, и самым мудрым решением для тех и других было бы использовать свои сильные стороны, оставив непрофильные области деятельности конкурентам. Тем не менее, речь о подобном разделе сфер влияния не идет.

Игра на чужом поле

Точно так же, как универсальные банки будут стремиться на рынок инвестиционных операций, где доходность акционерного капитала, в среднем, на 15% выше, чем в их основном бизнесе, так и специализированные банки вряд ли будут спокойно смотреть, как новые конкуренты наступают на их позиции. Отмена закона Гласса-Стигала, в конце концов, не только позволяет американским коммерческим банкам заниматься торговлей ценными бумагами, но и дает право инвестиционным банкам вторгаться в стан противника.

И вот уже инвестиционные банки США внедряются на новые для себя рынки, пытаясь побить конкурентов их же оружием. Morgan Stanley увеличил капитальную базу дочернего банка в Солт-Лейк-Сити на $2 млрд., что позволит ему расширить на $25 млрд. свой кредитный портфель. Предполагается, что выдача займов из этого источника поможет банку получать контракты на проведение инвестиционных операций аналогично тому, как поступают универсальные банки. Merrill Lynch, который ранее привлекал средства розничных клиентов, размещая их в подконтрольных фондах денежного рынка, начал открывать депозитные счета, переведя на них к октябрю 2001 года порядка $75 млрд. Как считает руководство банка, в нынешние тяжелые времена клиенты будут охотнее размещать деньги на депозитах, гарантируемых государством, вместо того чтобы инвестировать их через фонды. Сами же средства, полученные посредством привлечения депозитов, Merrill Lynch планирует направить на кредитные операции.

Специалисты следят за всеми этими усилиями с неприкрытым скептицизмом. Инвестиционные банки не предназначены для кредитования; включившись в чужую игру, они лишь ослабляют себя. По своим размерам такие банки значительно уступают диверсифицированным группам. Хотя, если брать за основу рыночную капитализацию, они не так уж малы (например, акционерный капитал Morgan Stanley равен $23 млрд., Goldman Sachs – $18 млрд., в то время как JP Morgan Chase имеет лишь $46 млрд., из них $13 млрд. гудвила), но, с точки зрения активов, разница весьма велика. У того же JP Morgan Chase объем корпоративного кредитного портфеля превышает $350 млрд., из которых более $100 млрд. находятся на собственном балансе, в то время как каждый из трех элитных инвестиционных банков располагает лишь около $15 млрд. кредитов. Инвестиционным банкам в этой области недостает опыта и связей, а их возможности по привлечению финансирования ниже, чем у универсальных групп.

Расширяя масштабы кредитных операций, инвестиционные банки лишь подвергают себя дополнительному риску. Их капитальная база и размер активов меньше, чем у их конкурентов, а, значит, объем кредитов по отношению к акционерному капиталу быстро достигнет дозволенного нормативами предела. Кроме того, обладая относительно узкими возможностями в части расширения масштабов кредитования, инвестиционные банки будут вынуждены ограничивать число заемщиков, что, опять-таки, повышает их риск в случае дефолта кого-либо из них.

Поэтому многие специалисты не рекомендуют инвестиционным банкам заниматься не свойственными им операциями. Так, например, финансовый директор Morgan Stanley Стив Кроуфорд не видит необходимости перевода клиентских счетов из фондов, управление которыми приносит банку комиссионные, на депозитные счета с фиксированной ставкой. А Джим Мерли, возглавляющий подразделение американских долговых инструментов в банке Lehman Brothers, вообще считает, что инвестиционные банки могут великолепно обойтись и без предоставления кредитов. Если же клиентам понадобится дополнительное финансирование, они прекрасно смогут организовать его в рамках привычных обязанностей, посредством привлечения средств на рынке капитала.

По словам Дэвида Виньяра, финансового директора Goldman Sachs, за последние двадцать лет среди участников мирового финансового рынка не раз возникали опасения по поводу монополизации их гигантскими группами. В 80-тые годы это были японские банки, в начале 90-х – объединения корпораций и инвестиционных банков, такие как General Electric – Kidder Peabody и American Express – Lehman Brothers, сейчас в качестве пугала выступают диверсифицированные финансовые группы. Однако все они приходили и уходили, так как основными факторами, обеспечивающими успех на этом рынке, по-прежнему остаются связи, репутация и авторитет.

И, все же, опасность для инвестиционных банков в этот раз выше, чем прежде, так как в настоящее время им угрожают не пришельцы извне, а опытные финансовые институты, располагающие всеми предпосылками для успешного освоения инвестиционных банковских операций. А опыт и репутация – это, как говорится, дело наживное. Так что – все еще впереди.

Виталий Шимкович, по материалам Euromoney

 
© агенство "Стандарт"