журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские стратегии

Международные банки

Новые рыночные страны

ЭЛЕКТРОННЫЕ БАНКИ

Информационные технологии

Банковская деятельность

РЕКЛАМА И МАРКЕТИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2001

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Лицом к клиенту

Примеры розничных стратегий американских банков

В течение 90-х годов большинство американских банков занимались, главным образом, внутренними проблемами: объединялись друг с другом, осваивали информационные технологии, сокращали расходы, оптимизировали управленческую структуру. За всеми этими проблемами как-то затерялись банковские клиенты, которым уделялось внимание только постольку, поскольку этого требовало внедрение новых технологий. Однако, когда во второй половине 2000 года в США начался экономический спад, ускорившийся после трагических событий сентября 2001 года, выяснилось, что именно розничный банковский бизнес остается наиболее стабильным источником прибыли, а качество сервиса превращается в решающее преимущество в конкурентной борьбе. Теперь для финансовых институтов США на первые места выходят новые приоритеты – повышение качества услуг и расширение перекрестной продажи финансовых продуктов, причем, хотя эти задачи одинаковы для всех, каждый банк характеризуется своими особенностями их решения.

Строительство

финансовых универмагов

Еще несколько лет назад многие американские банки ориентировались, в первую очередь, на привлечение новых клиентов – посредством приобретений или дорогостоящих маркетинговых кампаний. Однако сегодня, когда настали трудные времена, финансовые институты уже не могут позволить себе вкладывать значительные средства в механическое наращивание клиентской базы. Настало время научиться получать большую отдачу от имеющихся клиентов.

Термин "перекрестная продажа финансовых услуг" основательно вошел в ходовой лексикон руководства большинства американских банков. Их политика в настоящее время направлена на то, чтобы стимулировать клиентов к приобретению как можно большего числа финансовых продуктов в одном институте, что, учитывая многообразие выбора на рынке, представляется не самой простой задачей. Банки подходят к ее решению, фокусируясь на определенных видах финансовых продуктов, способствующих предоставлению дополнительных услуг, проводя рекламные кампании, осуществляя переподготовку персонала и совершенствуя работу банковских отделений.

Для таких крупных финансовых институтов как Citigroup, JP Morgan Chase, Wells Fargo, имеющих возможность оказывать практически весь набор финансовых услуг, комплексное обслуживание клиентов становится насущной необходимостью. Например, Роберт Ковачевич, генеральный директор банка Wells Fargo, установил в качестве первоочередной цели расширение от четырех до восьми среднего количества финансовых продуктов, предлагаемых одному клиенту. С этой целью банком была взята на вооружение новая стратегия, предусматривающая преобразование его в "дистрибутора финансовых услуг" (см. БП № 11). Различные подразделения группы, оказывающие разные виды услуг (например, брокерские, страховые, кредиты на приобретение недвижимости), учатся тесно взаимодействовать друг с другом, чтобы клиент, пришедший, скажем, в отделение розничного Bay Area Bank (один из дочерних банков группы), мог бы непосредственно на месте получить консультацию от лицензированного брокера или направление в офис принадлежащей Wells Fargo страховой компании Acordia либо ипотечного кредитора Wells Fargo Home Mortgage.

Для Citigroup, крупнейшей в США финансовой группы, которая больше, чем кто бы то ни было, заслуживает звания финансового универмага, упор в последнее время делается на работу с клиентами в 460 розничных отделениях, по большей части, расположенных в Нью-Йорке и его пригородах. По словам Мауры Маркус, президента Citibanking North America, несмотря на широкое распространение телефонного и онлайнового обслуживания большинство клиентов посещают банковские отделения, по меньшей мере, один раз в месяц.

В отделениях клиентам предлагают услугу финансового планирования, которая используется Citigroup в качестве основного инструмента для расширения перекрестной продажи финансовых продуктов. При составлении такого плана под названием CitiPro посетитель отвечает на ряд вопросов, предназначенных для определения его финансовых потребностей. В соответствии с полученными результатами клиент направляется на беседу с инвестиционными и страховыми специалистами, входящими в состав персонала большинства розничных отделений.

Вообще, по мнению экспертов консультационной компании Cap Gemini Ernst & Young, прежняя традиция, когда финансовые институты предлагали всем своим клиентам стандартный набор услуг, канула в прошлое. В ходу теперь дифференциация потребителей и индивидуализированные продукты, а управление отношениями с клиентами превратилось в одно из стратегических направлений банковского бизнеса.

В банке KeyCopr с активами объемом $86 млрд. и 926 отделениями в 13 северных штатах большое внимание уделяется сегментации клиентов по приносимой ими прибыли. Более доходные, при этом, получают более высокий уровень обслуживания, а среди неприбыльных всячески стимулируется переключение на наименее затратные каналы, например, на Интернет, или с ними даже вовсе деликатно расстаются. По словам Джека Копниски, старшего исполнительного вице-президента KeyCorp, такая политика дает желаемый результат. Если в июне 1998 года доля наиболее прибыльной категории клиентов, приносящих банку более $1500 в год, составляла лишь 18.6%, то к началу 2001 года она была доведена до 24.5%. В то же время, число клиентов, не приносящих банку прибыли, сократилось от 35.3 до 25.0% от общего количества.

Аналогичный подход применяется банком и в отношении размещения своих отделений. Так, например, в 1999 году KeyCorp продал 28 своих офисов в окрестностях Нью-Йорка, которые не приносили ему достаточной прибыли, и использовал полученные средства для экспансии в более перспективные города – Сиэттл и Солт-Лейк-Сити. В настоящее время в рамках новой реорганизации банк избавляется от подразделений, которые не в состоянии обеспечить высокий уровень перекрестной продажи услуг (например, кредитные карточки, лизинг, займы на покупку автомобилей), и ликвидирует обособленные брокерские офисы, включив их сотрудников в персонал обычных банковских отделений.

Стратегия относительно небольшого, по американским меркам, банка AmSouth Bancorp, располагающего активами в $39 млрд., также фокусируется на отдельных финансовых продуктах, способных обеспечить предоставление клиенту дополнительных услуг. Как говорит Кэндис Бэгби, старший исполнительный вице-президент банка, для некрупного финансового института попытка быть "сильным" во всем чаще всего заканчивается тем, что он не может толком делать ничего.

AmSouth считает себя "сильным" в отношении, в первую очередь, займов под залог недвижимости типа home equity loan (в данном случае речь идет о таком типе кредита, когда в залог принимается разница между рыночной стоимостью дома и той суммой, которую за него осталось выплатить по закладной; при этом, процент, срок – от 5 до 15 лет – и условия платежей по займу фиксированы). В этой специализированной нише банк добился значительных успехов, демонстрируя темпы роста объемов кредитования на уровне 20% в год. По словам Кэндис Бэгби, подобные займы открывают широкие возможности для перекрестной продажи финансовых продуктов. Каждому клиенту, который заключает с банком аналогичный договор, предоставляется так называемый "льготный" пакет услуг, выгодных не только ему, но и банку.

Второй приоритет AmSouth – это депозитные счета, особенно чековые, по которым клиентам не выплачиваются проценты. Держателю такого счета активно предлагаются другие финансовые продукты – дебетовые и кредитные карточки, займы, обслуживание по Интернету, что, опять-таки, позволяет банку осуществить желанную перекрестную продажу. Все рекламные кампании AmSouth продвигают именно два приоритетных типа услуг (главным образом, home equity loans), а для персонала разработана система поощрений, стимулирующих их заключать как можно больше сделок о займах и продавать новые продукты депозиторам.

Еще один сравнительно небольшой американский банк, M&T Bank Corp., с активами в $31 млрд. для упрочения отношений с клиентами широко использует свой образ "соседского" банка. Сеть отделений этого института покрывает, в основном, небольшие города и сельскую местность штатов Нью-Йорк, Пенсильвания и Мэриленд, где мобильность населения относительно низка и существуют благоприятные условия для создания длительных связей с потребителями.

Все филиалы M&T принимают активное участие в общественной жизни населенных пунктов, где они расположены, занимаясь благотворительностью, спонсируя различные мероприятия местного масштаба, ведя рекламную кампанию в локальных изданиях и на радиостанциях и т.д. Для повышения гибкости отделениям даже разрешено самостоятельно устанавливать размеры тарифов и комиссионных.

В последние полтора года M&T начал активно предлагать своим розничным клиентам страховые и инвестиционные услуги. Большинство сотрудников отделений на местах прошли соответствующую подготовку и получили лицензии, позволяющие им продавать ценные бумаги или аннуитеты. Кроме того, при необходимости в любое отделение могут быть направлены инвестиционные и страховые специалисты из центрального офиса. И, хотя в первом полугодии 2001 года M&T получил от брокерских операций всего 2.6% дохода, поступления от инвестиционной деятельности показывают скорость роста, эквивалентную 20% в год.

Как говорит Эмерсон Брумбак, исполнительный вице-президент M&T, ответственный за розничный банковский бизнес, небольшие банки могут вполне успешно освоить предоставление инвестиционных услуг. Для этого требуется, в первую очередь, изменение деловой культуры в сторону предоставления персоналу отделений большей ответственности и самостоятельности. По словам Брумбака, ранее в банке была в ходу командная модель отношений с персоналом, но сейчас другие времена. В настоящее время пришло осознание того, что именно рядовые сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, обеспечивают банку и связь с потребителями, и, в конечном итоге, – прибыль.

И в этом Эмерсон Брумбак не одинок. Все большее число американских банков в последние годы начали делать ставку на "человеческий фактор".

Люди за стеклом

Американским банкам, в общем-то, не свойственно экономить на заработной плате сотрудников. В них широко применяются разнообразные поощрительные механизмы и опционные схемы, позволяющие их участникам получать выигрыш за счет курсовой разницы. Только в этом году стала историей "зарплатная гонка" в инвестиционном бизнесе, когда банки ожесточенно переманивали друг у друга сотрудников, а в годовых ведомостях проставлялись семизначные числа.

Однако все это относилось, главным образом, к менеджерам высшего звена и наиболее квалифицированным специалистам. Рядовой персонал отделений чаще всего воспринимался банками как резерв для снижения расходов посредством сокращения "излишков кадров". Сейчас, когда розничный бизнес у многих финансовых институтов превратился в приоритетное направление, а совершенствование качества услуг осталось единственным методом его развития, банки начали срочно пересматривать свою кадровую политику.

Например, Маура Маркус из Citigroup справедливо гордится тем, что текучесть кадров в розничном подразделении группы к зиме 2001 года сократилась вдвое по сравнению с началом 2000 года. По ее словам, в последнее время руководство стало больше прислушиваться к мнению рядовых сотрудников и старается идти им навстречу, рассчитывая на отдачу в виде повышения качества обслуживания клиентов.

Стратегия Wells Fargo, помимо налаживания контакта между подразделениями в целом, уделяет большое внимание подготовке персонала и стимулированию сотрудников к освоению новых специальностей. В банке регулярно организуются различные курсы, а работники получают добавку к заработной плате в случае их успешного завершения. Персоналу предлагается брать на себя что-то вроде обязательств "быстрее отвечать на вопросы клиентов и совершать меньше ошибок". Кроме того, руководство розничного подразделения банка следит за тем, чтобы персонал отделений разговаривал с клиентами "на их языке". В районах с компактным проживанием различных национальных групп большая часть сотрудников местных отделений набирается из их среды.

Банк JP Morgan Chase перенял у корпорации General Electric программу повышения качества под названием "Шесть сигм". В рамках этой программы благодаря постоянному анализу всех аспектов деятельности компании выявляются и устраняются "слабые" места, а также возрастает роль обслуживания клиентов. Внедрение этой системы в JP Morgan началось еще в 1998 году, т.е. задолго до прошлогоднего слияния с Chase, и сейчас механизм постепенно распространяется на подразделения объединенного института. Помня о том, что введение "шести сигм" может привести к кратковременному снижению продуктивности, руководство JP Morgan Chase не спешит, действуя осторожно и методично.

Пожалуй, из всех крупных и средних банков США наиболее последовательно использует "человеческий фактор" банк Fifth Third Bancorp, чьи активы после прошлогоднего слияния с Old Kent Financial Corporation достигли $70 млрд. На протяжении последних 22 лет подряд доходы Fifth Third росли со скоростью, превышавшей 10% в год, в первую очередь, благодаря непрерывному прогрессированию его розничных операций. Из года в год банк действовал по одной и той же методике, соединяющей стимулы для сотрудников, контроль результатов их работы и традиционные маркетинговые кампании. Все вместе это неизменно давало положительный результат.

Все менеджеры отделений Fifth Third (а это в настоящий момент более 1000 специалистов) имеют право принимать самостоятельные решения о предоставлении кредитов и ведут личные счета прибылей и убытков. Каждый сотрудник реализует свой финансовый план, в случае превышения которого он может рассчитывать на премиальные, достигающие 30% от заработной платы.

Еще один секрет рыночного успеха банка – непрерывное внедрение новых продуктов и услуг. Одна рекламная кампания каждые три месяца сменяется другой, причем, им присваиваются оригинальные, интригующие и вызывающие любопытство клиентов названия, как, например, "Зимняя сказка" или "Священная корова". В 2002 году Fifth Third, в частности, собирается предложить потребителям онлайновый чековый счет e53, вся информация о движении средств на котором подается исключительно в электронном виде (благодаря этому и банк, и клиент экономят на почтовых отправлениях), а также новый тип дебетовой карточки. Всем сотрудникам отделений банка вменено в обязанность оповещать клиентов обо всех нововведениях, а приобретение потребителями новых финансовых продуктов премируется.

По мнению Келли Кинга, президента банка BB&T, по своим размерам приблизительно равного First Third Bancorp, качество услуг – приоритетное конкурентное преимущество банка. Как показывают исследования, большая часть клиентов ставит качество выше цены, хотя вслух они чаще всего говорят об обратном. Как считает Келли Кинг, ценовая конкуренция просто опасна, поскольку ставит поведение потребителей в зависимость лишь от одного фактора.

В подтверждение своих принципов BB&T считает наиболее важным для себя привлечение и удержание подходящих специалистов, причем, не ушлых продавцов, способных заставить клиента заключить новый контракт, а коммуникабельных и радушных людей, которые могут создать доверительные и долгосрочные отношения с клиентами. Такая стратегия требует относительно большого числа работников отделений, зато, по мнению Келли Кинга, инвестиции в человеческие отношения оправдывают себя, так как клиенты привыкают работать с "дружественным" банком и в случае возникновения потребности в новых услугах в первую очередь обращаются к нему. Кроме того, служащие, интенсивнее общаясь с потребителями, получают достаточно полную картину об их финансовом состоянии и могут предлагать им индивидуализированные продукты. Как говорит Келли Кинг, эта система намного действеннее, чем модные информационные системы управления отношениями с клиентами.

Впрочем, финансовая эффективность была, есть и будет главным критерием эффективности разнообразных нововведений в банковском бизнесе. Так, по мнению Ричарда Дэвиса, вице-президента банка U.S. Bancorp, со своими активами в $165 млрд. занимающего десятое место на американском рынке, перекрестная продажа финансовых продуктов не должна превращаться в самоцель. Предоставление клиентам дополнительных услуг не всегда приносит дополнительную прибыль. Руководство U.S. Bancorp считает наиболее перспективными направлениями брокерскую и страховую деятельность и добивается своей цели, в основном, расширяя возможности персонала. За 2000-2001 годы более 1500 сотрудников банка закончили учебные курсы и получили лицензии, позволяющие им работать со страховыми продуктами, кроме того, в состав персонала розничных отделений было включено около 500 брокеров, предлагающих полный ассортимент услуг.

"Цель нашей стратегии заключается в том, чтобы дать нашим клиентам понять, что мы ценим их и заботимся об их времени, предлагая различные виды услуг в одном офисе, – говорит Ричард Дэвис. – Если мы выполним эту задачу, нам больше не придется искать себе новых клиентов".

`

Виталий Шимкович, по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"