журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Банковский кризис

Банковские стратегии

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Новые рыночные страны

Банковское оборудование

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ КОНТРОЛЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2001

Банковские стратегии

Стратегия экспансии

Политика агрессивного роста в трактовке двух американских банков

По оценкам экспертов, сейчас рынок финансовых услуг США переполнен различными банками и компаниями. Все ниши на нем давно заняты, и для большинства американских кредитно-финансовых институтов единственным реальным шансом расширить сферу своего влияния остается вытеснение из сектора финансовых услуг конкурентов. Определенных успехов в борьбе за захват рынка в последнее время добились такие американские институты как четвертый по величине банк страны Wells Fargo & Co. и небольшой, но весьма агрессивный региональный банк Commerce Bancorp. Им удалось разработать (и, главное, воплотить в жизнь) новые стратегии экспансии.

Wells Fargo: будущее –

за нетрадиционными

моделями бизнеса

В настоящее время Wells Fargo & Co. по праву считается одним из ведущих банков США. Объем активов этого финансового института составляет $290 млрд.; по данному показателю он находится на четвертом месте в американском банковском секторе. Впрочем, сами руководители Wells Fargo предпочитают не относить свой институт исключительно к банковской сфере, называя его "компанией финансовых услуг". Такое стремление вполне объяснимо: если ежегодный оборот операций на традиционном банковском рынке США составляет около $400 млрд., то аналогичный показатель рынка финансовых услуг соответствует $2.4 трлн.

По мнению Дика Ковачевича, президента и генерального директора Wells Fargo, единственный способ добиться непрерывного роста прибыльности операций заключается в постоянном повышении эффективности предоставляемых клиентам услуг. Улучшая качество продуктов и услуг, банк способен привлечь больший объем средств своих клиентов, т.е. увеличить свою "долю в кошельке" этих людей. Поэтому два ключевых слова, в соответствии с которыми формируется вся стратегия Wells Fargo, – "сервис" и "продажи".

В то же время, менеджеры Wells Fargo решительно отвергают сокращение операционных расходов как способ наращивания доходов финансового института. По словам Дика Ковачевича, такой путь ведет лишь к общему ухудшению качества финансовых услуг и, как следствие, к серьезным неприятностям для банков или компаний, избравших данную стратегию.

Вместо этого Wells Fargo сделал выбор в пользу продажи дополнительных продуктов уже имеющимся у банка клиентам. По оценкам специалистов этого института, стоимость продажи нового продукта существующему клиенту составляет лишь 10% от затрат на продажу этого же продукта новому потребителю. Принимая во внимание эти расчеты, руководство Wells Fargo делает главную ставку на расширение операций со старыми клиентами, а не на поиск или переманивание у конкурентов новых.

Такой же подход Wells Fargo избрал и по отношению к слияниям и поглощениям. Менеджеры банка не видят смысла в приобретении крупных компаний сектора финансовых услуг, поскольку такая операция, требуя немалых затрат (на само приобретение) и времени (на гармонизацию операций и деловой культуры), серьезно не расширяет рыночную долю банка, так как сейчас даже крупнейшие финансовые институты США контролируют не более 3% рынка.

По оценкам Дика Ковачевича, в нынешней ситуации на финансовом рынке США для Wells Fargo наиболее перспективны корпоративные финансовые операции. Выход из игры ряда крупных иностранных банков, улучшение кредитного рейтинга финансовых институтов по отношению к промышленным корпорациям и другие изменения позволяют Wells Fargo рассчитывать на прибыльность операций в этой сфере.

Одновременно Wells Fargo стремится развивать бизнес банка в тех областях, где его присутствие по-прежнему недостаточно. К ним относятся инвестиционные операции, управление активами и страхование. В этом направлении Wells Fargo достиг определенного прогресса. Так, если пять-шесть лет назад на долю инвестиционного и страхового бизнеса приходилось менее 5% прибыли банка, то в настоящее время эта цифра возросла до 15%, а, по планам банкиров, в дальнейшем должна дойти до 30%.

Стратегия Home Depot – вариант от Wells Fargo

В целом же руководители Wells Fargo склонны рассматривать свой институт, скорее, в качестве дистрибутора финансовых услуг, чем производителя определенных продуктов. По мнению Дика Ковачевича, Wells Fargo имеет гораздо больше общего с такими компаниями-дистрибуторами как McDonald's, Staples, Starbucks и Home Depot, чем с компаниями-производителями типа General Electric или Procter & Gamble.

Особое внимание Wells Fargo уделяет опыту компании Home Depot, которая недавно вошла в корпоративную элиту США (в частности, ее акции включены в биржевой индекс Dow Jones), объединив под одной крышей ранее разрозненную сеть магазинов стройматериалов. Таким образом, исчезла необходимость в создании отдельных торговых марок для магазинов, продающих различные виды стройматериалов, а также проведении отдельных дорогостоящих рекламных кампаний для каждой данной марки, что способствовало существенному сокращению операционных расходов.

Менеджеры Home Depot с самого начала правильно осознали, что их клиенты нуждаются не в приобретении отдельных стройматериалов – им нужна помощь в проведении ремонта в целом. Аналогичный подход в сфере финансовых услуг избрали и в Wells Fargo. Руководители этого банка видят свою задачу в интеграции различных продуктов и услуг, а также в помощи клиентам в подборе таких комбинаций продуктов, которые будут максимально подходить им.

По оценкам Wells Fargo, путь, избранный банком, в будущем станет основным направлением развития сектора финансовых услуг, которое будет заключаться, прежде всего, в интеграции различных сегментов этого сектора (банковские услуги, страхование, управление активами и т.д.) в единый комплекс финансового обслуживания.

Это должно привести к существенному расширению доли рынка, находящейся под контролем каждой отдельно взятой финансовой группы. Сейчас в США крупнейшая из них, Citigroup, контролирует не более 3% рынка, что очень мало по сравнению с другими секторами, такими как, например, рынок сухих хлопьев (лидер, Kellog's, имеет 25-30%), автомобилестроение (General Motors – 25-30%), розничная торговля (Wal-Mart – более 50%) и т.д.

Как отмечает Дик Ковачевич, в ближайшем будущем в США будет продолжаться сокращение числа компаний сектора финансовых услуг. При этом, если ранее консолидация проходила на уровне отдельных сегментов рынка (банковский сектор, ипотечный бизнес, операции с кредитными карточками и т.д.), то сейчас может начаться объединение самих сегментов рынка финансовых услуг, что приведет к образованию единой всеохватывающей отрасли.

В то же время, процесс интеграции финансовых продуктов и услуг, обучения и привлечения специалистов и приобретения нового опыта операций носит сложный характер. Как говорят американские аналитики, национальные финансовые институты пока не следуют примеру Home Depot в своем бизнесе не потому, что не оценили преимущества стратегии, избранной данной компанией, а потому, что им пока трудно применить ее на практике.

Commerce Bancorp.:

"лицом к клиентам"

По мнению многих специалистов, на данный момент одним из наиболее динамично развивающихся розничных банков США можно назвать Commerce Bancorp., штаб-квартира которого расположена в небольшом городке Черри Хилл в штате Нью-Джерси. Commerce (суммарная стоимость активов $9.3 млрд.) в отличие от своих многочисленных конкурентов отказался от стратегии слияний и поглощений в пользу открытия новых отделений в различных регионах страны, используя свой родной штат Нью-Джерси как базу для такого органичного продвижения на банковский рынок.

Всего лишь за три последних года Commerce под агрессивным (в хорошем смысле этого слова) руководством основателя банка Вернона Хилла удалось практически удвоить число своих отделений в штатах Нью-Джерси, Пенсильвания и Делавэр, доведя этот показатель до 159. Руководство Commerce не намерено отказываться от такой стратегии и в будущем, планируя открывать, в среднем, по 30-35 новых отделений в год.

Сейчас главная цель Commerce – проникновение на розничный банковский рынок Нью-Йорка. При этом, его менеджеры намерены, что называется, обыграть на собственном поле крупнейшие банки мира – Citigroup и JP Morgan Chase & Co (оба банка совместно контролируют до 60% розничного банковского сектора Нью-Йорка). Базой для своих успехов в Нью-Йорке руководители Commerce считают крайне низкое качество розничного банковского сервиса, предоставляемого в настоящее время их потенциальными конкурентами.

В то же время, сам Commerce весь свой бизнес строит именно на высоком качестве услуг и даже без ложной скромности считает себя "самым удобным для клиентов банком Америки". Поэтому, по образному сравнению Вернона Хилла, "изголодавшиеся" по высококачественному банковскому обслуживанию жители Нью-Йорка хлынут в отделения банка, как покупатели на распродажах после Рождества.

Следует отметить, что Commerce демонстрирует неплохие финансовые показатели на фоне спада в американском банковском секторе. За первые шесть месяцев 2001 года чистая прибыль банка возросла на 29% и составила $48.5 млн. Прибыль на одну акцию Commerce также увеличилась на 20%, а объем депозитов банка – на 22%. Однако за все полагается платить, и такой платой для Commerce стала прибыльность активов, составившая всего 1.11% за первую половину текущего года и 1.09% по итогам прошлого года (для сравнения: средний уровень прибыльности активов региональных американских банков в 2000 году составил 1.17%).

Главная проблема Commerce заключается в том, что несмотря на его опыт, приобретенный в процессе расширения собственной операционной сети, открытие новых отделений все еще обходится этому институту слишком дорого и не всегда проходит гладко. Так, проблемы с проникновением в несколько новых для банка районов привели к снижению прибыли в четвертом квартале 2000 года по сравнению с намеченным уровнем.

И, все же, основа успехов Commerce лежит в политике бессменного руководителя этого банка – Вернона Хилла. Он пришел в банковское дело, поскольку посчитал его наиболее эффективным способом привлечения денежных средств. "Я считаю, что банковский бизнес – это правительственная лицензия на дешевые источники финансирования", – заявляет Хилл. Как и его коллеги из Wells Fargo, он уделяет серьезное внимание деловой модели, предложенной компанией Home Depot.

В том, как ведут свой бизнес крупные розничные компании, такие как McDonald's и созданная позднее Home Depot, глава Commerce видит "деловую модель, позволяющую охватить весь американский рынок с доминированием в отдельной рыночной нише". По мнению Хилла, аналогичная концепция может с успехом сработать и в финансовой сфере. Поэтому Commerce видится его руководителю именно как розничная финансовая компания, а не как банк.

Как известно, ключевой фактор успешного бизнеса для любой розничной компании – высокое качество обслуживания клиентов. Следуя примеру McDonald's, Home Depot и прочих, Хилл поставил качество услуг и удобство для клиентов во главу угла своей деловой стратегии. К примеру, отделения Commerce открыты семь дней в неделю, в том числе с 11 утра до 4 дня по воскресеньям и в течение пяти с половиной часов 4 июля (национальный праздник США). "Предоставление банковских услуг семь дней в неделю – одно из важнейших достижений Commerce", – отмечает руководитель банка.

Большое внимание менеджеры Commerce уделяют и подбору персонала. Главным критерием при этом считается способность потенциальных сотрудников, как ни странно это звучит, "нравиться другим". "Нам нужны люди, умеющие налаживать общение и привлекать новых клиентов", – указывает Вернон Хилл.

Для поощрения служащих Commerce создал специальную программу "WOW!". В частности, в рамках этой программы сотрудники банка, пользующиеся наибольшей популярностью у клиентов, получают специальные значки, которые позднее можно обменять на различные призы. Кроме того, Commerce ежегодно проводит специальную церемонию награждения лучших служащих.

Постоянное повышение качества услуг приносит Commerce свои плоды. Так, объем депозитов банка в период с 1996 по 2000 год увеличивался, в среднем, на 25% ежегодно – показатель, не доступный для подавляющего большинства американских банков. Доступ к дешевым источникам финансирования позволяет Commerce проводить более консервативную политику по сравнению с большинством других банков его размера. К примеру, соотношение кредитов и депозитов Commerce в 2000 году составило только 50%, при этом, банк владеет большим портфелем правительственных облигаций США, имеющих низкий уровень кредитного риска.

Будучи полностью открытым для своих клиентов, Commerce одновременно проводит чрезвычайно агрессивную политику по отношению к своим конкурентам. По мнению аналитиков, этот банк "урвал" немалую долю рынка во многом за счет ослабления соперников, таких как First Union, FleetBoston, Mellon Financial Corp. и других. Однако, как уже было отмечено выше, Commerce предпочитает просто вытеснять конкурентов с рынка, а не приобретать их.

Как подчеркивают руководители этого финансового института, для них проще создать новую сеть отделений, чем пытаться привести деловую культуру приобретенного банка в соответствие со своей стратегией. Одним словом, у финансовых институтов, действующих в Нью-Йорке, в лице Commerce и его агрессивно настроенного председателя появился серьезный и бескомпромиссный конкурент.

Алексей Вересюк, по материалам The US Banker

 
© агенство "Стандарт"