журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Банковский кризис

Банковские стратегии

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Новые рыночные страны

Банковское оборудование

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ КОНТРОЛЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2001

Банковские стратегии

Инвестиционный банк в эпоху спада

Американский Merrill Lynch, один из ведущих инвестиционных банков мира, переживает трудные времена

На протяжении 90-х годов мировой инвестиционный банковский бизнес был на подъеме, значительно опережая по темпам роста доходов и прибыли большинство других секторов финансового рынка. Сегодня эта ситуация превратилась в полную противоположность, и то, что прежде обеспечивало подъем для инвестиционных банков, сейчас тянет их вниз. По данным Boston Consulting Group, за последние полтора года поступления от глобальных инвестиционных операций сократились на 43%, оборот сделок по слияниям и поглощениям, в первые девять месяцев 2000 года достигший $3 трлн., сократился вдвое, а объем первоначальных публичных предложений акций на международных рынках упал от $144 млрд. в третьем квартале 2000 года до $44 млрд. за тот же период текущего, причем, за весь сентябрь не состоялось ни одной подобной операции. Однако проблемы банков не ограничиваются падением доходов. В последние годы ведущие американские институты проводили активную экспансию за рубеж, полагая, что европейский и японский рынки перестраиваются по образцу США, но эти ожидания оправдались лишь частично. В результате Merrill Lynch, бывший в 90-тые годы одним из самых экспансионистски настроенных банков, сегодня вынужден срочно пересматривать приоритеты.

Ослепительные

перспективы

Глобальная экономика, в основном, построенная в середине 90-х годов, казалось, была создана специально для международных инвестиционных банков. Рынок капитала впервые стал по-настоящему глобальным, средства инвесторов легко пересекали границы, свободно путешествуя из одного региона мира в другой, все большее число компаний вместо привычных банковских заимствований привлекали финансирование посредством выпуска ценных бумаг. Динамичная и рыночная англо-американская деловая культура, основанная на широком использовании разнообразных финансовых инструментов и ориентированная на получение максимальной краткосрочной выгоды, совершала триумфальное шествие по миру. Приемы и модели бизнеса, ранее свойственные лишь США и Великобритании, набирали популярности в Западной Европе, Японии, ряде новых рыночных стран.

Все это открывало новые перспективы для крупнейших инвестиционных банков, внезапно получивших широчайшие возможности для экспансии. За период с 1990 по 2000 год число занятых в глобальном инвестиционном банковском бизнесе возросло на 80% и достигло около 400 тыс. В некоторых институтах этот рост был еще более впечатляющим. Так, в американском банке Goldman Sachs, который в последние несколько лет считался ведущим инвестиционным банком мира, количество служащих, составлявшее в конце 1989 года всего 6 тыс., десять лет спустя превысило 23 тыс.

Крупнейшие американские инвестиционные банки – тот же Goldman Sachs, Merrill Lynch, Morgan Stanley – видели себя в 90-тые годы, в первую очередь, в роли экспортеров технологий, знаний и ноу-хау. Их руководители полагали, что, поскольку финансовые рынки по всему миру приближаются к американским образцам, их институты получат хорошую возможность применить за рубежом свой опыт и испытанные приемы, обеспечив тем самым прочные позиции и в новых регионах. Международная экспансия превратилась в приоритетное направление для американских банков. Так, например, Merrill Lynch за несколько лет совершил за границей более десяти крупных поглощений, утвердив свое присутствие в таких странах как Канада, Австралия, Япония, ЮАР. В 2000 году он создал совместное предприятие с крупнейшим британским банком HSBC, ориентируясь на обслуживание по Интернету богатых частных лиц.

В целом американские банки в 90-тые годы смогли добиться лидирующего положения в таких секторах финансового рынка как частный банковский бизнес, управление активами, консультирование слияний и поглощений, организация международных размещений ценных бумаг. Однако, как оказалось в дальнейшем, им не удалось подвести под свой корпоративный бизнес розничный "фундамент". Привлечь на свою сторону миллионы мелких европейских и японских инвесторов американским инвестиционным банкам, по большому счету, так и не удалось.

В конце 2000 года, когда рынок инвестиционных услуг резко пошел на спад, американские специализированные инвестиционные банки пострадали значительно больше, чем их конкуренты, относящиеся к крупным диверсифицированным финансовым группам. Такие институты как Deutsche Bank, Credit Suisse First Boston, Salomon Smith Barney (относится к Citigroup) могли привлекать корпоративных клиентов, предлагая им льготные кредиты, в то время как у Goldman Sachs, Merrill Lynch и Morgan Stanley такие возможности были крайне ограничены. Относительно слабо были развиты в них и такие направления деятельности как проведение платежей, валютные операции, кастодиальные услуги. Все они имеют крайне низкую норму прибыли и поэтому считаются "непрестижными" и "скучными" для элитных инвестиционных банков, но зато поступления от таких операций более стабильны и служат достаточно надежной страховкой во время кризиса, давая возможность банкам переждать тяжелое время.

Банки, практически не имеющие подобной страховки, не могут позволить себе выжидательной политики. И, если в 2000 и начале 2001 года еще можно было надеяться, что экономический кризис в США долго не продлится, сегодня таких надежд не осталось вообще. Специалисты даже не решаются делать прогнозов на 2002 год, не исключая, что спад не завершится даже к его концу.

Американский банк Merrill Lynch, до кризиса считавшийся вторым инвестиционным банком мира, уже заслужил репутацию "торопыги", когда после начала российского кризиса 1998 года поспешно стал сворачивать свою деятельность и увольнять персонал, чтобы несколько месяцев спустя все переиграть. В 2001 году он снова опередил своих конкурентов, первым стартовав радикальные преобразования в своей деятельности и приступив к крупномасштабным сокращениям целых подразделений. Однако на этот раз специалисты вовсе не считают, что Merrill Lynch вновь поторопился. Отдача от его многочисленных поглощений за рубежом и в самом деле оказалась значительно ниже ожидаемой.

Японская осечка

Из всех международных проектов Merrill Lynch за последние годы наибольшую известность получил японский. В 1998 году Merrill первым из всех западных банков открыл розничную брокерскую контору в Японии, проложив дорогу на этот рынок другим американским и европейским институтам. Удачливый первопроходец часто получает решающее преимущество, но здесь был, как говорится, не тот случай. На своем примере Merrill Lynch лишь показал остальным, как не надо работать в Японии.

Почти до конца 90-х годов японский розничный финансовый рынок был закрыт для иностранцев, в то же время, западные специалисты полагали, что он обладает огромным потенциалом, учитывая традиционно высокую в стране норму сбережений. Лазейка для американцев и европейцев появилась только с началом широкомасштабных дерегулятивных реформ в 1997-1998 годах, когда очень многие считали, что Япония воспринимает американскую модель и перестраивает свой финансовый рынок по образцу США. Как заявляло тогда японское правительство, страна нуждается в притоке иностранных инвестиций и зарубежном опыте, так что многие существовавшие ранее ограничения были сняты.

Пока крупнейшие американские и европейские банки присматривались и строили планы своего постепенного проникновения в Японию, руководство Merrill Lynch смогло воспользоваться поистине уникальной возможностью. В конце 1997 года обанкротилась Yamaichi, четвертая по величине брокерская компания Японии, и американский банк немедленно предложил правительству свои услуги. Шансы на подобную сделку сначала казались нулевыми, но Министерство финансов Японии ко всеобщему удивлению не стало возражать, и в середине 1998 года американский банк впервые в истории стал владельцем японской брокерской компании. Merrill Lynch достались вся сеть отделений Yamaichi и порядка 14 трлн. иен (на то время – около $125 млрд.) клиентских активов, а 2 тыс. служащих из местного персонала получили предложения продолжить работу с новыми хозяевами. Руководить проектом был назначен известный нью-йоркский специалист Рон Страусс.

Повторное открытие отделений Yamaichi в июне 1998 года вызвало настоящий ажиотаж. Как вспоминал Страусс, в первые недели ему ежедневно приходило, в среднем, около 100 просьб об интервью. Однако, когда после праздников начались рабочие будни, выяснилось, что дела обстоят далеко не так хорошо, как казалось поначалу.

С разгону рванувшись на японский рынок, руководство Merrill Lynch упустило ряд важных аспектов культурного плана. Во-первых, брокерский бизнес в Японии осуществляется совершенно по иным принципам, нежели в США. Если в Америке к середине 90-х годов сформировался массовый слой мелких инвесторов, включивший чуть ли не все взрослое население страны, то японцы до сих пор воспринимают брокерские конторы как что-то наподобие казино и относятся к ним соответствующим образом. Причем, если в США Merrill Lynch удавалось занимать промежуточное место между банком и брокером, соединяя в своей деятельности характерные черты обоих институтов, то японское законодательство не знало и не признавало подобного совмещения. Будучи вынужденным называться в Японии shoken, т.е. "брокер", Merrill Lynch столкнулся с большими трудностями в создании имиджа солидного финансового института.

Во-вторых, крайне негативную роль сыграли семь месяцев, прошедшие между закрытием и повторным открытием отделений Yamaichi. Хотя практически весь персонал японского брокера был сохранен, выяснилось, что японские клиенты испытывают чувство лояльности не к своим консультантам, как в Европе и США, а к компаниям. Поэтому, унаследовав от Yamaichi менеджеров, Merrill Lynch не получил вместе с ними их клиентов. Более того, за время вынужденного простоя большая часть инвесторов покинула компанию, забрав с собой 11 трлн. иен активов. Американское руководство рассчитывало, что после возобновления деятельности компании они вернутся обратно, но этого не произошло.

В-третьих, руководство Merrill Lynch не разобралось в предпочтениях японских мелких инвесторов. Операции с акциями были довольно популярными в стране в 80-х годах, но после краха местного фондового рынка в 1989 году серьезные вкладчики ушли с этого рынка, сделав выбор в пользу банковских счетов, страховых полисов и почтовых сбережений. Клиентами брокерских компаний остались, в основном, спекулянты, чьи приоритеты разительно отличались от склонности Merrill Lynch к долгосрочному финансовому планированию.

Между прочим, американским менеджерам понадобилось довольно много времени, чтобы изменить психологию своих японских подчиненных. В Yamaichi, как и во всех местных брокерских конторах, процветало "сбивание масла" – постоянные переброски клиентских средств с одного места в другое, чтобы за счет множества сделок поднять валовой объем комиссионных. Руководство Merrill Lynch начало беспощадную борьбу с этой практикой, ориентируя как сотрудников, так и клиентов на долговременные вложения, однако взаимопонимание достигалось очень тяжело. Например, отказ Merrill Lynch от приема наличных, как это было принято среди японских брокеров, в целях борьбы с отмыванием "грязных" денег был отрицательно воспринят большинством клиентов.

В 1998-1999 годах Merrill Lynch активно продвигал свою торговую марку в Японии, ведя интенсивную рекламную кампанию. Понемногу его клиентские активы в стране стали расти, однако тут некстати подоспел крах рынка компаний информационных технологий. К чести менеджеров американского банка, они предупреждали своих японских клиентов о необходимости диверсификации вложений, однако привычка воспринимать брокерские операции исключительно как спекулятивный механизм совершила свое черное дело.

К середине 2000 года рост клиентских активов Merrill Lynch в Японии полностью остановился, а затем обратился вспять. Тогда Рон Страусс решил вообще отказаться от работы на розничном рынке, переориентировавшись на обслуживание богатых частных лиц. По японской традиции, таких клиентов принято обслуживать на дому, что позволяло избавиться от большинства отделений, сократить персонал и таким образом снизить расходы. В целом операционные затраты к середине 2001 года упали вдвое по сравнению с уровнем годичной давности.

Доходы компании снова стали расти, но тут грянуло 11 сентября. Курсы акций японских компаний рухнули до самого низкого уровня за последние 18 лет, а брокерский бизнес получил новый сокрушительный удар. Это заставило руководство Merrill Lynch задуматься, а нужно ли вообще банку японское брокерское подразделение? За три с небольшим года ударной работы ему удалось привлечь всего 1.7 трлн. иен ($13.8 млрд.) клиентских активов, теряя на этом порядка $200 млн. в год. При этом, конкуренты банка, в частности Citigroup, избрав путь создания совместных предприятий с японскими компаниями, добились в стране значительных успехов.

В настоящее время руководство Merrill Lynch рассматривает вариант полного ухода с японского брокерского рынка. Это, безусловно, нанесет чувствительный удар по репутации американского банка и, наверняка, подорвет позиции его подразделения корпоративных услуг, которому только что удалось закрепиться в Японии, однако дела в Merrill Lynch уже, похоже, дошли до такого уровня, когда, как говорится, не до жиру – быть бы живу.

Возвращение домой

В июле 2001 года в Merrill Lynch начались кадровые перестановки. На ведущих ролях в банке оказался руководитель американского брокерского подразделения 52-летний Стэнли О'Нил, занявший посты президента и главного операционного директора. Сегодня наблюдатели рассматривают его в качестве возможного преемника генерального директора Merrill Lynch Дэвида Комански, который ранее собирался уходить в отставку не ранее 2004 года, но, не исключено, отправится на покой двумя годами раньше.

Если перестройка, начатая О'Нилом, завершится успехом и принесет ему кресло руководителя банка, это назначение станет дважды уникальным в истории инвестиционного бизнеса США. Во-первых, впервые в истории элитный инвестиционный банк возглавит афроамериканец (традиционно Merrill Lynch считается "ирландским", что, вероятно, объясняет его "родовую" склонность к безоглядным авантюрам), а, во-вторых, пост генерального директора такого института еще никогда не доставался человеку, начавшему карьеру не в финансовом бизнесе. О'Нил в молодости начинал трудовую деятельность рабочим на конвейере на заводе General Motors, затем продвинулся по руководящей линии и только в 40-летнем возрасте перебрался из детройтского офиса на Уолл-Стрит.

Впрочем, О'Нилу, чтобы подняться на эту вершину, предстоит решить сложную задачу, и далеко не факт, что ему удастся сделать это наилучшим образом. Во всяком случае, первые предпринятые им шаги довольно противоречивы.

В последние месяцы многие американские банки сокращают свое присутствие за рубежом, уделяя соответственно больше внимания внутреннему рынку (характерно, что и японские банки с началом финансового кризиса в стране дружно покинули внешние рынки). Однако Merrill Lynch и здесь действует радикальнее всех остальных. К концу октября филиппинское подразделение банка было выкуплено его менеджерами, канадское брокерское подразделение и дочерняя южноафриканская компания, обслуживающая частных клиентов, выставлены на продажу, резко сокращены розничные брокерские операции в Японии и Австралии. Даже считавшийся очень перспективным проект онлайнового частного банка, который Merrill Lynch реализует совместно с британским банком HSBC, подвергся сокращениям. Партнеры отказались от прежних намерений выйти на рынки Германии и Японии, решив ограничиться Великобританией, Канадой и Австралией.

По мнению Стэнли О'Нила, в первую очередь, Merrill Lynch следует развивать три приоритетных направления: управление состоянием богатых частных лиц в США, глобальное управление активами и торговые операции с акциями. Для остальных подразделений все будет определять прибыльность, а от убыточных направлений банк будет беспощадно избавляться. Как заявил О'Нил, нельзя одновременно наступать по всем направлениям.

В первую очередь, это относится к розничным брокерским операциям, когда-то основному бизнесу банка. Теперь это направление планируется переориентировать исключительно на обслуживание состоятельных частных лиц. Менеджеров нацеливают на совершение крупных сделок от имени клиентов, снова привязав их доходы к количеству и объему отдельных операций (ранее Merrill Lynch стимулировало перевод клиентов на фиксированную повременную оплату брокерских услуг, сейчас подход полностью изменился, и новая генеральная линия подразумевает взимание комиссионных от каждой торговой сделки с клиентскими активами). При этом, чтобы избежать "сбивания масла", решено не выплачивать брокерам комиссионных, если проведенная ими сделка имеет объем менее $100 или осуществлена от имени клиента, располагающего менее $100 тыс. активов.

Из 65.9 тыс. сотрудников Merrill Lynch по всему миру планируется уволить каждого шестого. В связи с этим руководство банка обратилось к персоналу, кроме 15 тыс. брокеров, работающих на американском рынке, с просьбой подумать о добровольном уходе. По отзывам наблюдателей, это очень сильно отравляет рабочую атмосферу в организации, однако, как признают специалисты, у Merrill Lynch нет альтернативы массовым увольнениям: по отношению расходов на зарплату к доходам он уступает только Credit Suisse First Boston, который в дни бума особенно щедро разбрасывался гарантированными премиями и бонусами.

Сложно сказать, какой эффект даст радикальное сокращение объемов деятельности, предпринятое Стэнли О'Нилом. Однако, если кризис затянется и его не удастся преодолеть, будущее Merrill Lynch может быть печальным. Как полагают специалисты, если за один-два года банк не будет выведен из прорыва, его, скорее всего, ждет поглощение более сильным конкурентом. В частности, роль покупателя может сыграть HSBC, о возможном объединении которого с Merrill Lynch говорят еще с прошлого года.

Виталий Шимкович, по материалам Financial Times, The Economist, AP

 
© агенство "Стандарт"