журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
ОБРАЩЕНИЕ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

НАБЛЮДЕНИЯ & ВПЕЧАТЛЕНИЯ

[A) ТЕМА НОМЕРА. Новогодние акции

[В) МАРКЕТИНГ Упаковка

[B) МАРКЕТИНГ Брендинг

НОВОСТИ компаний

[С) ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

[D) СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ Продвижение в розницу

[E) БИЗНЕС UNUSUAL

[F) ИДЕИ

[G) РИТЭЙЛ P.O.S.M

[G) РИТЭЙЛ КАРТОЧКИ

[H) DESTINATION SHOP

[I) РЕКЛАМА И МЕДИА РЕКЛАМОНОСИТЕЛИ

НОВОСТИ медиа и интернет

[I) РЕКЛАМА И МЕДИА ВЫСТАВКИ

[I) РЕКЛАМА И МЕДИА КАМПАНИИ

НОВОСТИ рекламных агентств

НОВОСТИ рекламного рынка

[I) РЕКЛАМА И МЕДИА ПРОФЕССИОНАЛЫ

[I) РЕКЛАМА И МЕДИА ИССЛЕДОВАНИЯ

(І] РЕКЛАМА И МЕДИА ИТОГИ REX2001

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №5, 2001

[F) ИДЕИ

Продажа решений

Если покупателЯ тяжело найти, его надо создать

Любой продавец, без сомнения, мечтает о том, чтобы покупатели становились в очередь за его товаром, сами искали его, думали о нем, желали и, главное, могли его купить. Но в нашем мире мало кому посчастливилось работать в столь тепличных условиях. Сегодняшний покупатель имеет широкий выбор среди сходных продуктов, умеет сравнивать и выбирать, не желает идти на поводу у продавца, ищет максимального удовлетворения своих потребностей и жестоко наказывает за разочарования. Особенно сложно продавать дорогие "штучные" товары и услуги, когда буквально каждая сделка требует прямых контактов между поставщиком и потенциальным покупателем, непростых и, порой, длительных переговоров, серьезных затрат времени и денег, и все это – без какой-либо гарантии конечного успеха. Однако опытный продавец может существенно повысить свои шансы. Как считает американский экономист Майкл Босворт, автор книги "Solution Selling", для этого он должен "перейти на сторону" покупателя, понять его проблемы, разделить потребности и, в конечном итоге, найти совместное решение – в виде приобретения нужного товара или услуги.

ПрезумпциЯ виновности

Профессию менеджера по продажам следует, наверное, считать тяжелой и вредной. Во время работы продавцу чаще всего приходится сталкиваться с отрицательными эмоциями. Люди, с которыми он постоянно общается, как правило, не доверяют ему, ждут от него какого-то подвоха и вообще относятся к нему с предубеждением. Менеджер по продажам – это не та профессия, о которой мечтают в детстве, причем не только в нашем обществе, где принято отрицательно относиться к "торгашам", но и на насквозь рыночном Западе.

Причина неприязни к продавцам имеет простое психологическое объяснение. Обычно люди любят покупать, испытывая удовольствие от самого процесса. Но никому не нравится, когда ему что-либо навязывают. Если покупатель начинает ощущать, что теряет контроль над ситуацией, что им пытаются манипулировать, что ему хотят "впарить" ненужный ему товар, он всеми силами старается прекратить контакт с продавцом.

К сожалению, у покупателя есть все причины быть подозрительным. Торговля часто справедливо ассоциируется с обманом, надувательством, нечестностью, а после непосредственного знакомства с агентами "канадской оптовой компании" каждый человек, вероятно, будет инстинктивно сторониться менеджера по продажам, даже если тот предлагает товар, который ему действительно нужен. Иными словами, переиначивая известный принцип правосудия, продавец изначально признается виновным в обмане, мошенничестве и злоупотреблении доверием, и чтобы успешно завершить свое дело (т.е. продать товар), ему нужно сперва доказать собственную невиновность.

Поэтому в процессе продажи дорогостоящих штучных продуктов особое значение приобретает создание доверительных отношений между продавцом и потенциальным покупателем. Последний должен осознать, что его вовсе не стараются "надуть", он должен чувствовать, что контроль над ситуацией остается в его руках, он должен получать удовольствие от покупки продукта, который решает какую-либо его проблему. Продавец, который находится "по одну сторону баррикады" с покупателем, приобретает преимущество перед своими конкурентами, предлагающими аналогичные продукты, а механизм продажи может оказаться не менее важным элементом сделки, чем качество или иные привлекательные стороны товара.

Хороший продавец – всегда хороший психолог. При общении с потенциальным потребителем он подстраивается под конкретную ситуацию, налаживает доверительные отношения на базе взаимной честности и компетентности и, самое главное, создает у покупателя нужные представления о своем товаре. Не торопясь и не нажимая, он терпеливо подводит клиента к совершению покупки (еще раз напомним: речь идет о дорогом товаре, который оправдывает подобную подготовительную работу).

Вообще, создание правильного представления у потребителя следует считать важнейшей составляющей процесса продажи. Когда речь идет о дорогостоящем продукте, покупатель должен четко осознавать, кто (он сам либо кто-то из его сослуживцев) и когда (при каких обстоятельствах) будет выполнять какие-либо действия (точное представление) благодаря ресурсам предложенного ему товара. Если продавцу удастся создать такую картину в сознании своего потенциального клиента, большая часть дела сделана.

ПотенциальнаЯ

и реальнаЯ потребность

Покупатель (будь то человек или целая корпорация глобального масштаба) приобретает какой-либо товар, только если считает, что он ему нужен. Однако чаще всего потребитель просто не осознает необходимость какого-либо нового продукта, даже если продавцу она отчетливо видна. Как правило, это происходит либо по причине незнания полезных (конкретно для данного человека) свойств товара, либо вследствие негативного опыта решения данной проблемы иными средствами.

Такую потребность можно назвать скрытой или латентной, которая при определенных условиях может превратиться в осознанную: потребитель чувствует, что ему чего-то не хватает, испытывает от этого дискомфорт и стремится найти выход из положения – если он верит, что этот выход существует в принципе. Воспользовавшись компьютерной аналогией, скажем, что данная проблема переходит у потребителя в оперативную память, в которой, по данным психологов, у человека содержится от пяти до девяти (в среднем, семь) "ячеек" (т.е. он, как правило, может одновременно держать в уме семь разных вещей).

Если продавцу удастся "завладеть" одной из таких ячеек, следующим шагом становится представление о решении: потребитель должен самостоятельно увидеть решение своей проблемы с помощью предлагаемого продукта, после чего он добровольно и с чувством выполненного долга производит покупку. Вся длительная и, порой, нелегкая подготовительная работа получает успешное завершение.

Но сначала продавцу следует уяснить для себя несколько основополагающих принципов поведения с потенциальными покупателями.

Очень распространенная ошибка менеджера по продаже заключается в том, что он начинает "предписывать". Когда пациент обращается к врачу, он хочет, чтобы тот поставил диагноз и предложил лекарство. Однако у потребителя могут возникнуть совершенно иные чувства, если продавец начнет предлагать ему свой продукт, заверяя, что это и есть самое лучшее решение. Выражения типа: "Вам требуется…", "Я знаю, что вам нужно…", "Мне кажется, вам необходимо…", произнесенные на раннем этапе контактов между продавцом и потенциальным покупателем, похоронили не одну сделку. Когда речь идет о продукте, продажа одной-единственной единицы которого может принести компании существенный доход, менеджер по продажам должен уподобиться врачу: внимательно выслушать пациента… то есть клиента, вместе с ним определить его потребности, а уже затем мягко подтолкнуть его в нужном направлении. При этом потребитель постоянно должен думать, что именно он контролирует ситуацию и никто не навязывает ему готовый рецепт.

Терпение относится к числу основных требований, предъявляемых к хорошему менеджеру по продажам. Крупная сделка должна "вызреть", потребитель должен подготовить себя к тому, что ему придется расстаться со значительной суммой. Поэтому попытка поскорее завершить сделку, чтобы успеть до конца месяца, квартала и т.д., часто приводит лишь к ее срыву. Наверное, каждый менеджер по продажам может припомнить случай, когда в процессе общения с клиентом у него возникло впечатление, что он обязательно получит нужную подпись под контрактом… но не сегодня. В таких случаях лучше и не пытаться ускорять события, а руководству компании, вероятно, не мешает проявлять большую гибкость по отношению к своим менеджерам по продажам и не так жестко требовать от них выполнения месячного плана непременно к 31 числу.

Еще одно требование к менеджерам по продажам (или, вернее, опять-таки к их руководству) состоит в наличии достаточных полномочий для разрешения различных проблем, которые могут появиться при заключении контракта. Например, как пишет Майкл Босворт, во время его работы торговым агентом в компании Xerox Computer Service представители фирм, с которыми он вел переговоры о закупках техники, часто связывались именно с ним по вопросам предотвращения возможных поломок, технического сервиса, спецификаций оборудования или его подгонки под конкретные условия. Вообще, в случае возникновения какой-либо проблемы потребитель склонен обращаться именно к менеджеру, который продает (или уже продал) ему данный товар, и ожидать от него оперативного решения.

Поэтому менеджер по продажам должен не только в совершенстве знать предлагаемый им товар, но и иметь возможность реально помочь потребителю. Если продавцы стремятся "выходить" на людей, обладающих властью внутри организации-клиента и имеющих право принимать решения, то же самое относится и к покупателям. Менеджеру по продажам следует избегать в своей речи следующих слов и выражений: "возможно", "пожалуй", "может быть", "мы постараемся" и т.п. Продавец должен четко обещать покупателю скорое решение его проблем и, главное, исполнять свои обещания.

Разговор о главном

Характеристика: у кофейной чашки есть ручка.

Преимущество: она не дает вам обжечь пальцы.

Польза: чего, как вы сказали, вы хотите избежать.

Первая сложность возникает у продавца на этапе преобразования латентной потребности потенциального клиента в осознанную. Очень значительная часть рекламных материалов не достигает своей цели, потому что они рассказывают о характеристиках товара, а не о его полезности, предлагают решение проблемы в той ситуации, когда большинство потребителей даже не осознают ее.

Продавцы обожают характеристики. Они коротки, ясны и дают четкое представление о свойствах товара. Единственная связанная с ними проблема заключается в том, что продавцы почему-то принимают за данность, что все потенциальные потребители знают, как можно использовать данную характеристику.

Но если потенциальный покупатель имеет лишь латентную потребность в предлагаемом продукте (обычное состояние для, по меньшей мере, 95% целевой аудитории), характеристики служат плохим мотивом для совершения покупки. Более того, длинный рассказ о свойствах продукта вызывает в этой ситуации обратную реакцию: потребителю кажется, что ему пытаются навязать товар. Время для характеристик должно прийти позже; ими не начинают, а завершают процесс продажи, доказывая покупателю, что предлагаемый продукт – это именно то, что ему нужно.

Развивая тему характеристик продукта, продавцы, как правило, начинают показывать, что можно совершить с его помощью, т.е. обращают внимание потенциального покупателя на преимущества. "Благодаря тому, что у кофейной чашки есть ручка, вы можете пить кофе, не обжигая пальцев". Казалось бы, этот подход прост и логичен, но и у него есть фатальная слабость: достоинства товара представляются с точки зрения продавца, а не потребителя. Может быть, он предпочитает пить из кофейной чашечки коньяк, и опасность обжечься для него неактуальна. Говоря о преимуществах, продавец всегда предполагает, что покупатель представляет себе использование продукта точно так же, как и он сам, но это далеко не всегда верно. Порой покупатель в тот момент еще ничего себе не представляет, зато у него появляется ощущение, что ему хотят что-то навязать.

Поэтому оптимальным для продавца будет говорить о пользе, которую принесет продукт данному покупателю, как он ее видит. Если вернуться к фразе, помещенной в эпиграф этой главки, ключевым элементом в ней будет конструкция "как вы сказали". Потребитель четко знает, что он хочет получить от товара (кофейной чашечки), и высказывает это продавцу. Только когда покупатель подведен к решению, его по-настоящему начинают интересовать характеристики и преимущества продукта, которые он сравнивает с собственным представлением о подходящем для него варианте. Задача продавца – "подвести" потребителя к решению, которое совпадало бы с возможностями продукта.

А теперь перейдем от теории к практике, для чего вернемся к самому началу – преобразованию латентной потребности в осознанную необходимость.

Немного надежды

От менеджера по продажам требуется, в первую очередь, пробудить внимание потенциального клиента, заставить его почувствовать дискомфорт (иногда для этого приходится даже "моделировать" критическую ситуацию), поместить проблему в одну из семи ячеек "оперативной памяти", а затем предложить надежду на ее решение. Вообще, надежда на возможность устраивающего потребителя решения и представляет собой главное отличие между латентной и осознанной потребностью.

СитуациЯ

Описание. Компания XCom распространяет под своей торговой маркой офисную технику, произведенную другими фирмами. Ее торговая сеть насчитывает около 1,5 тыс. представителей по всей стране.

Проблема. Компания XCom сталкивается со снижением объема продаж.

Причины. Конкуренция на рынке офисной техники крайне высока, а компания XCom испытывает большие трудности с организацией своей торговой сети. Оборудование, которым торгует компания, постоянно обновляется, цены на новую и старую технику меняются чуть ли не ежемесячно, а обучение торговых представителей, имеющих различный опыт работы с данной техникой и живущих в разных городах, невозможно осуществлять централизованно. Компанией была создана небольшая группа технических экспертов, занимающаяся обучением торговых представителей, а также демонстрацией новой техники на выставках и презентациях. Все они постоянно находились в разъездах, затраты были очень велики, но, что называется, "заткнуть все дыры" группа экспертов все равно не могла. Руководство XCom обеспокоено, а под вице-президентом по продаже (ВПП) шатается кресло.

Решение. Компания NNC Business Television предлагает клиентам системы внутрикорпоративной телевизионной спутниковой связи. Один из менеджеров по продажам NNC (МП) полагает, что у XCom есть проблема, которую можно решить с помощью оборудования, предлагаемого его компанией. Тогда он решает выйти на контакт.

Мы сознательно пропускаем первый и очень важный этап – налаживание связи между продавцом и потенциальным покупателем (об этом мы расскажем в следующем номере). Допустим, что МП удалось заинтересовать ВПП, и они договорились о встрече. Перед МП стоит задача: показать своему собеседнику наличие проблемы и пробудить его внимание к ее возможному решению.

МП: Исходя из вашей ситуации, вас, вероятно, может заинтересовать мой опыт общения с одной компанией по торговле офисной техникой, с которой мне приходилось работать раньше. У них была проблема падения продаж из-за того, что дизайн и спецификации их товаров менялись настолько часто, что до всех торговых представителей, работавших в разных городах, просто не успевали довести все изменения. Усилий нескольких сотрудников компании, занятых демонстрациями новинок и обучением продавцов, было недостаточно. Как мне рассказывал вице-президент по продажам той компании, им была необходима такая система связи со всеми торговыми представителями, которая позволяла бы держать их в курсе всех изменений в спецификациях и ценах, а также обучать их работе с новой техникой. NNC Business Television поставила им такую систему связи, после чего объем продаж вырос у них на 10, а прибыль – на 16%. Кроме того, продажи пошли более гладко, так как все торговые представители одновременно узнавали обо всех изменениях и соответствующим образом учитывали их в работе… Впрочем, извините, я увлекся. Расскажите, пожалуйста, о вашей компании.

ВПП: Знаете, а ведь у нас точно такие же проблемы, как у той компании, которую вы описали. Признаться, и наша компания испытывает сложности с ростом продаж…

Цель достигнута. Потребитель осознал, что у него есть потребность, в данном случае, в новой системе связи, о которой рассказал ему продавец. При этом у него появилась надежда, что его проблема разрешима. И он высказал это в ходе прямого контакта с менеджером по продаже. После этого последний может приступить к новому этапу – формированию у потребителя представления о решении.

ДевЯть шагов к решению

Процесс формирования представления у потребителя можно разделить на девять этапов, показанных на схеме. Примечательно, что используя этот механизм, продавец оставляет видимый контроль над ситуацией в руках покупателя. Задавая различные вопросы и предоставляя ему право самостоятельно поставить диагноз, найти, а затем и представить себе нужное решение, продавец словно переходит на сторону потребителя, предлагая ему не свой товар, а выход из дискомфортной ситуации.

Итак, по горизонтали на схеме 1 показаны три типа вопросов, которые могут быть заданы клиенту. Открытые вопросы подразумевают подробный и развернутый ответ и начинаются со слов: "кто", "что", "когда", "как", "почему". Они предлагают потребителю свободно высказаться о своих нуждах, не ощущая какого-либо контроля со стороны спрашивающего: "Как вы считаете, из-за чего у вас возникла эта проблема?"; "Кроме вас, кто в вашей компании занят решением данного вопроса?"; "Что требуется вам, чтобы улучшить ситуацию с…?". Такие и подобные им вопросы помогают наладить контакт между продавцом и покупателем и задают общее направление разговору. При этом, правда, нужно постоянно следить за тем, чтобы не отклоняться от темы, и деловое обсуждение новой системы связи не превратилось бы спустя четверть часа в разговор о футболе. Для этого продавец должен повернуть беседу в нужном направлении с помощью контрольных вопросов.

Вопросы такого типа ненавязчиво передают контроль над разговором в руки продавца. Они всегда конкретны и даже если не предполагают однозначного ответа "да" или "нет", помещают его в узкие рамки: "Как ваши торговые представители в Калифорнии связываются с вашим нью-йоркским офисом после конца его рабочего дня в 17.30 по местному времени?"; "И все это потому, что вы не можете связаться с каждым из своих торговых представителей в течение двух часов?"; "Помогло бы вам, если бы вы смогли одновременно сообщить об изменении цены всем вашим агентам в течение десяти минут?". Подобные вопросы подводят разговор к конкретному решению, которое хочет предложить продавец, и помогают создать у покупателя нужное представление.

Конечно, на этой стадии клиент может почувствовать давление со стороны продавца и прервать контакт, поэтому переходить к контрольным вопросам стоит лишь после того, как между собеседниками, благодаря предварительным открытым вопросам, создалась доверительная атмосфера.

Наконец, уточняющие вопросы призваны показать, что продавец полностью понимает проблему покупателя и готов разделить ее: "Таким образом, причины ваших проблем с ростом продаж заключаются в том, что вам не хватает возможности оперативно передавать информацию об изменениях в ценах и спецификациях всем вашим торговым представителям? Я правильно вас понял?"; "Получается, что это не только ваша проблема, но проблема всей компании, так?"; "И, вы сказали, генеральный также этим озабочен, да?"; "Вы говорите, если бы вы могли одновременно передать информацию полутора тысячам ваших агентов в течение десяти минут, вам бы это значительно помогло?". Задавая уточняющие вопросы, продавец не только уверяет клиента в том, что и он видит необходимость решения, но и сам убеждается, что человек, с которым он говорит, имеет необходимые полномочия на совершение покупки.

Вопросы, относящиеся к каждому из трех типов, задаются при прохождении трех стадий деловой беседы: диагностировании причин проблемы, определении влияния проблемы, представлении о возможностях решения. Проходя все эти стадии, продавец постепенно подводит потребителя к конкретному решению, соответствующему возможностям предлагаемого продукта. С большой степенью вероятности, за этим последует покупка.

А теперь снова вернемся в кабинет вице-президента по продажам компании XCom и продолжим изложение его беседы с менеджером по продажам NNC Business Television.

Есть контакт!

МП: Как вы считаете, почему у вас возникли проблемы с ростом продаж?

(Открытый вопрос причины, наиболее подходящий для начала серьезного разговора. Продавец пока только создает доверительные отношения с покупателем, но при этом рассчитывает, что подробные объяснения последнего дадут ему возможность для постановки контрольных вопросов.)

ВПП: Мы продаем офисную технику нескольких видов, которая постоянно обновляется. Появляются новые модели, мы вынуждены изменять цены на старую технику, вносить соответствующие коррективы в рекламную политику. Наши торговые представители не поспевают за событиями, из-за чего страдают клиенты и мы теряем позиции перед конкурентами.

МП: И как часто происходят эти изменения?

(Это уже пошли контрольные вопросы причины: продавец, акцентируя внимание на отдельных аспектах проблемы, вводит разговор в нужные ему рамки, "расставляет кегли". Время "сбивать" их придет, когда речь зайдет о возможностях предлагаемого продукта, благодаря которым проблема будет решена.)

ВПП: О, для некоторых видов офисной техники – по три раза в год, а то и чаще.

МП: И при этом изменяется и сама обстановка на рынке, из-за чего вы испытываете сложности?

ВПП: Да. Так как наши конкуренты постоянно выходят на рынок с новыми продуктами, мы должны опережать их или быть, как минимум, вровень.

МП: Скорость реакции на изменения имеет первостепенное значение?

ВПП: Еще бы. Кто опоздает, тот теряет долю рынка.

МП: Но ваши торговые представители рассеяны по всей стране?

ВПП: Да.

МП: И они имеют разную степень опыта? Одни работают в вашем бизнесе много лет, другие только начинают, третьи уже имеют кое-какой опыт, но его не всегда достаточно?

ВПП: Конечно.

МП: Но если у вас столько продуктов, торговых точек и людей, не сталкивались ли вы с ситуацией, когда в одном городе новая техника поступала в продажу, а в другом – нет?

ВПП: Бывало.

МП: Тогда поправьте меня, если я неправильно вас понял. Вы сказали, что у вас есть проблемы с ростом продаж, и похоже, что это вызвано сложностями с организацией вашей торговой сети. Торговые представители не всегда вовремя получают информацию о новых моделях. Из-за частого появления новинок они не всегда предлагают правильный ассортимент. Нужная им информация порой запаздывает, и требуется чересчур много времени, чтобы она дошла до всех ваших торговых точек. И в итоге ваша торговая сеть работает не так эффективно, как, вы считаете, она могла бы?

(А это уже уточняющий вопрос причины. Продавец показывает покупателю, что он понял его проблему. Заметим, что здесь важно изложить информацию в логическом порядке, а не обязательно в том, в котором она поступила.)

ВПП: Совершенно верно.

МП: Скажите, кто, кроме вас, занят решением этой проблемы?

(Причины выяснены, и пришла очередь определения влиятельности собеседника в компании и важности проблемы для ее руководства. В конце концов, полномочий вице-президента для одобрения покупки системы спутникового телевидения за несколько десятков тысяч долларов может оказаться недостаточно. Открытый вопрос причины снова дает свободу клиенту, но одновременно открывает продавцу возможность задать новые контрольные вопросы.)

ВПП: Пожалуй, финансовый директор. Из-за сложностей с продажами у нас страдает прибыль.

МП: Он считает, что в этом виноват именно недостаточный рост продаж?

(Вот теперь начали поступать контрольные вопросы влияния. Они нужны, в первую очередь, чтобы покупатель уяснил себе подлинную цену проблемы и размер потерь, которые она приносит. Кроме того, умело задавая контрольные вопросы, продавец может в глазах клиента распространить его трудности на всю компанию в целом по принципу домино.)

ВПП: Да. Хотя, впрочем, есть и другая причина. Когда мы запускаем новый продукт, наша группа технических экспертов и специалистов по маркетингу проводит презентации в разных городах и обучает наших торговых представителей и клиентов? обращению с новыми моделями. Такие поездки обходятся очень дорого, и при этом, к сожалению, эта команда не может быть во всех местах одновременно.

МП: То есть вы посылаете сотрудников центрального правления, чтобы они обучили ваших представителей на местах. Верно?

ВПП: Да.

МП: Но их усилий все равно недостаточно?

ВПП: Это верно, к сожалению.

МП: Если вы посылаете в командировку специалистов по маркетингу, отвлекая их от основной работы, это должно беспокоить и вице-президента по маркетингу?

ВПП: Действительно, он недоволен этим.

МП: Не кажется ли вам, что проблема достигла такого уровня, что уже препятствует развитию компании в целом?

ВПП: Можно сказать, что это так.

МП: И ваш генеральный директор этим обеспокоен?

ВПП: Безусловно, да.

МП: Выходит, как я понимаю, эта проблема касается не только организации торговой сети? Ваш финансовый директор недоволен снижением прибыли, вице-президент по маркетингу – из-за того, что специалисты постоянно разъезжают по другим городам, ваш генеральный обеспокоен. Получается, что это проблема компании в целом?

(Задавая уточняющий вопрос влияния, продавец желает убедиться в том, что продажа имеет немалые шансы быть утвержденной высшей инстанцией. Вопросы такого рода крайне важны, когда менеджер по продажам имеет дело с комитетом, или в той частой ситуации, когда непосредственный пользователь не уполномочен принимать решение о покупке.)

ВПП: Вы правы, это так.

МП: И что вы хотите предпринять, чтобы решить эту проблему?

(Исключительно важная стадия. Открытый вопрос возможности преследует две цели: уверить клиента в том, что он по-прежнему контролирует ситуацию, и (что более важно) возложить на него ответственность за решение проблемы. На этой стадии у потребителя может возникнуть собственный вариант выхода из дискомфортной ситуации, но чаще всего он дает возможность выступить продавцу.)

ВПП: Знаете, я думал, вы сможете мне чем-то помочь.

МП: Тогда разрешите мне предложить вам парочку вариантов?

(Пришла пора "сбивать кегли", расставленные на стадии 2 (контрольные вопросы причины). Контрольные вопросы возможности создают у потребителя представление о решении – именно такое, какое нужно продавцу.)

ВПП: Да, пожалуйста.

МП: Что, если бы в вашем распоряжении появился новый продукт, благодаря которому вы в течение двух часов смогли бы передать нужную информацию всем своим торговым представителям, не покидая своего кабинета? Это помогло бы вам?

ВПП: Безусловно.

МП: Причем все эти люди будут видеть и слышать вас и при этом общаться друг с другом. Если у какого-либо торгового представителя возникнет вопрос, его услышат все полторы тысячи коллег и увидят, как вы будете отвечать.

ВПП: Это было бы здорово.

МП: А если бы вы смогли пригласить технического или маркетингового эксперта, чтобы он объяснял особенности новой модели или сообщал об изменениях в ценовой политике одновременно всем вашим торговым представителям, это было бы полезно для вас?

ВПП: Еще бы! Если бы все наши представители одновременно получили необходимую информацию, это избавило бы нас от множества одинаковых вопросов, на которые постоянно приходится отвечать нашим специалистам. Это помогло бы нам унифицировать информацию, которую мы отправляем не только торговым представителям, но и клиентам. Конечно, все это помогло бы нам.

МП: И это решило бы проблему с запаздыванием информации, о которой вы говорили?

ВПП: Да.

МП: Тогда разрешите мне подвести итог тому, о чем вы мне рассказали. Вы говорите, вам хотелось бы получить возможность одновременно связаться со всеми вашими торговыми представителями и проинформировать их о новинках и изменениях. Вы также сказали, что если бы ваши специалисты могли одновременно разъяснить детали всем торговцам и ответить на их вопросы так, чтобы все их слышали, это позволило бы избежать расходов на командировки. Если бы у вас были такие возможности, это помогло бы вам решить вашу проблему с недостаточным ростом продаж?

ВПП: По крайней мере, мы бы двинулись в правильном направлении. Пожалуй, да.

(Все, клиент, как говорится, "созрел". Уточняющий вопрос возможности позволяет продавцу убедиться, что покупатель по-прежнему озабочен проблемой и уверен, что ее решение возможно.)

Теперь у вице-президента XCom возникло устойчивое представление о решении проблемы, которую помог ему осознать менеджер по продажам, проведя клиента по всем девяти стадиям. И что самое главное, это решение однозначно ассоциируется с продуктом компании NNC Business Television. Конечно, до заключения контракта должно пройти еще некоторое время (об этом – в одном из следующих номеров), но очень важный этап уже позади. Если продавец в этом разговоре как бы находился на стороне покупателя, внимательно прислушиваясь к его нуждам, то теперь, как минимум, один человек в XCom находится на стороне продавца. На все про все менеджер затратил порядка 20-30 минут.

ИсклюЧениЯ и правила

Конечно, подобный разговор из девяти стадий не может служить универсальной моделью. Например, у потребителя заранее могут возникнуть и осознание проблемы, и представление о том, как ее можно решить. Тогда задачей продавца будет доказать потенциальному покупателю, что предлагаемый продукт вписывается в это представление. Однако довольно часто бывает, что клиент ранее навестил ваших конкурентов и в беседе с ними создал в уме вариант решения, которое отличается от того, что можете предложить ему вы. Это вполне обычная ситуация, так как при покупке особо дорогих продуктов потребители всегда склонны заранее иметь несколько вариантов для сравнения. В таком случае сложившееся у потенциального покупателя "неверное" представление следует переформировать.

Начать при этом нужно со стадии 7 (на схеме), т.е. с открытого вопроса возможности. Пусть клиент ответит, как именно он представляет себе решение, как собирается использовать избранный им продукт, какие возможности в нем видит. Развернутый ответ на этот вопрос должен подготовить почву для контрольных вопросов возможности (стадия 8), которые обращают внимание потребителя на те характеристики, которыми первоначально выбранный продукт не обладает (зато они есть у вашего). При этом можно не стесняться моделировать перед глазами клиента неприятные ситуации, в которых тот может очутиться из-за отсутствия таких характеристик и возможностей ("Как вы будете чувствовать себя, если ваш торговый представитель из-за … пообещает клиенту то, что вы не сможете выполнить?!"). Потребитель должен почувствовать, что у него снова есть проблемы.

С помощью открытого вопроса причины (стадия 1) следует убедиться в том, что потребитель обеспокоен. В идеальном случае он должен описать, как думает работать, не имея тех возможностей, которые, как он понял, ему требуются. Это снова открывает путь для контрольных вопросов причины (стадия 2), диагностирующих его новую потребность. В таких вопросах хорошо употреблять слово "сегодня" ("Получается, сегодня ваши торговые представители могут ссылаться на последнюю доступную для них информацию, которая может быть недельной давности?"). В конце следует уточняющий вопрос причины (стадия 3), и клиент должен признать, что у него что-то идет не так.

После этого приходит очередь вопросов влияния (стадии 4-6). По описанному выше сценарию проблема приобретает размах и важность для всей организации. Завершается все уточняющим вопросом: "…Получается, это не столько ваша проблема, сколько компании в целом?".

Уточняющий вопрос возможности (стадия 9) всегда должен быть последним. В идеале, он ставит своей целью создание у потребителя нового представления, базирующегося на дополнительных возможностях, которые предоставляет ему ваш продукт: "Если бы у вас были эти возможности, помогло бы это вам удержать существующих клиентов и вернуть тех, кого вы потеряли?". Если он ответит: "Да", следует сказать: "Я уверен, что наш продукт располагает такими возможностями. Разрешите мне это доказать?".

Обратите внимание, что до этой стадии клиент еще ни разу не видел самого продукта и ничего не слышал о его характеристиках. С точки зрения потребителя, ему вовсе не пытаются что-то продать, а лишь помогают в решении его проблемы, в важности которого он только что сам убедился. Одним словом, успеха добивается не тот продавец, который предлагает наилучший продукт, а тот, кто предлагает его лучше других. Как утверждает статистика, 20% продавцов делают 80% продаж… Теперь понятно, почему.

В следующей статье, посвященной книге Майкла Босворта "Solution Selling", речь пойдет о том, как проводить подготовительную работу перед первым контактом с потенциальным клиентом, как правильно представлять себя, свою компанию и свой продукт, как понимать психологию покупателя и использовать ее особенности в своих интересах.

Виктор Тарнавский

 
© агенство "Стандарт"