журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

ФИНАНСОВЫЕ СИСТЕМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковские кризисы

СПЕЦВЫПУСК: СТРАТЕГИИ

СПЕЦВЫПУСК: ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

СПЕЦВЫПУСК: БЕЗОПАСНОСТЬ

СПЕЦВЫПУСК: ЭЛЕКТРОННЫЕ СИСТЕМЫ

СПЕЦВЫПУСК: ТЕХНОЛОГИИ

СПЕЦВЫПУСК: ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

СПЕЦВЫПУСК: ТЕЛЕФОННЫЙ БАНКИНГ

Банковские стратегии

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2001

Банковские стратегии

Банковские альянсы: что ожидает их в будущем?

Банкиры должны подходить к созданию альянсов более серьезно, если хотят получить от них максимальную выгоду

Один из ключевых постулатов экономической теории последних лет заключается в том, что для сохранения высокой степени конкурентоспособности в условиях современной экономики компании (как финансовые, так и нефинансовые) должны проводить активную политику расширения области своих операций, внедрения новых технологий и увеличения ассортимента продуктов и услуг. Судя по всему, с наибольшим рвением к его реализации приступили банки. В настоящее время первая сотня ведущих мировых банков вовлечена в несколько тысяч альянсов с компаниями финансовой и нефинансовой сферы. Однако далеко не все эти альянсы успешно решают те стратегические задачи, ради которых их, собственно, и создавали. Именно поэтому поиск путей повышения эффективности таких объединений сейчас стал одним из важнейших вопросов для большинства ведущих банков мира.

Выгоды

или проблемы?

Как показывают различные исследования рынка, вовлечение в "сеть альянсов" зачастую оборачивается для крупных банков (и не только для них одних) серьезной головной болью. Так, по данным американской консультационной компании Accenture, 30% альянсов, создаваемых в различных секторах экономики, не могут решить ни одной поставленной перед ними задачи, а результаты деятельности еще 49% альянсов намного ниже запланированных. О крупных неудачах в заключении альянсов сообщили 7 из 10 компаний сектора финансовых услуг, опрошенных Accenture.

Почему же подавляющее большинство союзов не только не достигают поставленных целей, но и создают компаниям, их заключающим, дополнительные проблемы? По мнению аналитиков, наиболее типичный недочет при создании альянсов – отсутствие четкого стратегического планирования и слабая организационная составляющая.

Хотя альянсы обычно заключаются в сферах, которые считаются второстепенными для финансовых компаний, они представляют собой намного более сложный процесс, чем может показаться на первый взгляд. Как следствие, многие банкиры просто недооценивают объем работы, необходимой для обеспечения успешной совместной деятельности партнеров.

Однако сейчас таким недооценкам не может быть места. Дело в том, что основным фактором успеха в сфере финансовых услуг в настоящее время стала способность компаний концентрировать ресурсы на внедрении новых технологий, обучении персонала и разработке новых моделей бизнеса. Но на данный момент отдельно взятый финансовый институт, даже один из крупнейших в мире, не располагает людскими и материальными ресурсами, необходимыми для самостоятельного решения масштабных задач. Поэтому, для того чтобы внедрить те новые продукты и услуги, которые требуют клиенты, банки должны учиться эффективно и взаимовыгодно сотрудничать с различными небанковскими институтами.

Это утверждение наглядно иллюстрирует внедрение Интернета в банковский бизнес. По данным компании McKinsey & Co., 74% из, примерно, 37 тыс. альянсов, созданных американскими компаниями в прошлом году, приходилось именно на сферу информационных технологий. Посредством союзов с компаниями – разработчиками технологий финансовые институты могли предоставлять своим клиентам современные продукты и услуги гораздо быстрее, с меньшими затратами и риском, чем если бы они создавали эти продукты самостоятельно.

Аналитики считают, что первый шаг на пути к достижению максимальной эффективности партнерств – выделение управления альянсами (alliance management) как одного из направлений операций финансовых институтов. Так уже поступили ряд американских банков – KeyCorp и Wells Fargo & Co. Они разработали централизованную политику, внедрили систему процедур и создали ноу-хау для определения перспективных деловых партнеров, выработки выгодных условий альянсов и контроля их функционирования.

Кроме того, для достижения успеха в общей деятельности крайне важно создание четкой системы управления. Совместное предприятие должно либо иметь собственную управленческую структуру, либо управляться одним из двух партнеров. Попытка "порулить вместе" может привести к краху всего проекта, как считают аналитики. Впрочем, это не означает, что альянсы должны обязательно подразумевать управление в диктаторском стиле. Ключевой момент здесь заключается не в том, кто управляет, а ощущают обе стороны выгоду от создания данного альянса или нет.

"Самая сложная проблема, с которой банки сталкиваются при основании совместных предприятий, заключается в необходимости вести себя со своими партнерами, как с равными. Многие бизнесмены считают, что альянс подобен браку. Однако это всего лишь миф. Наиболее правильным будет сравнить союз с установлением дипломатических отношений. Обе стороны должны сохранять определенную свободу действий", – считает Чарльз Калмбах, партнер отделения финансовых услуг компании Accenture.

Удачный и неудачный опыт банковских альянсов

В целом банкиры могут гордиться солидным опытом заключения партнерских соглашений как в банковской, так и в небанковской сферах. При этом, сделки первой категории обычно фокусируются на основных областях деятельности банков, где сотрудничество считается главным залогом успеха. В качестве примера областей деятельности подобных объединений можно привести рынок кредитных карточек, электронные системы платежей, операции с чеками и совместные сети банкоматов. Большинство альянсов подобного рода, как правило, успешны.

Более неопределенными оказываются результаты деятельности совместных предприятий между банками и небанковскими институтами. Проекты, связанные с распространением более традиционных продуктов и услуг, например управления активами, в большинстве случаев приносят успех. Но союзы в области новых технологий, в особенности – Интернета, зачастую приносят банкам лишь новые проблемы.

Такое положение дел отчасти связано с тем, что, вводя операции с новыми технологиями, банки осваивают не известное для них поле деятельности. Мир электронной коммерции требует намного более высокого уровня инноваций, чем у традиционных банковских департаментов информационных технологий. В то же время, появление перспективных каналов распространения финансовых продуктов и новых рыночных инструментов быстро изменяет запросы клиентов. "В этой сфере банкиры чувствуют себя крайне неуверенно, так как им недостает опыта", – так охарактеризовал положение банков на электронном рынке Лоуренс Бакстер, исполнительный вице-президент по электронным коммерческим операциям банка Wachovia Corp.

Именно в поисках необходимого опыта американские банки и обратились к альянсам с электронными компаниями. Так, Wachovia заключил альянс с First Data Corp., а J.P. Morgan Chase & Co. и Bank of America Corp. – с IBM Corp., FleetBoston Financial Corp. активно сотрудничает с компанией Bottomline Technologies в сфере электронных платежей. Здесь необходимо отметить, что вообще союзы с банками весьма выгодны и самим электронным компаниям, которые, делясь с банкирами своим опытом, одновременно получают доступ к широкой базе клиентов и хорошо отлаженным дистрибутивным системам банков.

Однако, хотя многие альянсы между банками и электронными компаниями приносят определенные положительные результаты, можно привести и немало примеров неудачных союзов подобного рода. Возможно, одной из наиболее крупных и резонансных неудач объединения типа "банк – электронная компания" стал произошедший в прошлом году крах консорциума Integrion Financial Network, основанного 17 ведущими американскими банками и IBM с целью образования универсального электронного банка. Консорциум Integrion Financial Network был создан в 1996 году и с самого начала своей деятельности испытывал проблемы, связанные с недостатком внимания партнеров к работе своего совместного предприятия, что и стало одной из главных причин его краха.

Конечно, случаи, подобные Integrion Financial Network, разочаровывают сторонников альянсов между банками и электронными компаниями, но, если подходить к сложившейся ситуации реально, то нельзя не признать, что сосредоточение усилий партнеров на одной общей цели никогда не было простым заданием. Добавило проблем банкам и резкое падение в прошлом году стоимости акций высокотехнологических компаний.В результате обвала акций компаний информационной сферы некоторые американские банки столкнулись с не очень приятной ситуацией, когда их партнер по альянсу (электронная компания) прекращал свое существование или приостанавливал операции сразу после заключения сделки. Подобный печальный опыт, к примеру, получили FleetBoston и Bank One Corp., участвовавшие в совместном предприятии с компанией PrimeStreet Corp. Этот альянс завершился ничем, так как весной нынешнего года сайт компании (PrimeStreet.com) был закрыт из-за отсутствия финансирования.

Впрочем, более типичны случаи, когда альянс просто умирает "естественной смертью" из-за недостаточной активности партнеров. С такой ситуацией столкнулся Wachovia. Поскольку ответственными за контроль осуществления одного из альянсов группы были назначены менеджеры низшего звена, постепенно интерес руководства к этому союзу снизился, и, как следствие, угас и сам союз.

Как отмечает Джеймс Хейде, вице-президент департамента стратегии электронной коммерции банка KeyCorp, зачастую банкиры вступают в альянс не ради решения каких-либо конкретных задач, а просто для того, чтобы поучаствовать в нем (банкиры окрестили такую ситуацию аспектом "и я тоже с вами"). Описывая подобного рода сделки, Дэйвид Эрнст, ведущий специалист компании McKinsey, употребляет термин "сделки Барни", по имени популярного героя американского детского телесериала: "При создании таких альянсов обычно существенно переоценивается будущая их выгода. Причем, объявления в прессе об основании подобных совместных предприятий обычно направлены на стимулирование краткосрочного повышения стоимости акций компаний – участниц данного проекта, что, судя по всему, и является основной его задачей".

По мнению экспертов, банки намного отстали от таких корпораций как авиакомпании или компании химической промышленности в переходе от оперативных альянсов, нацеленных лишь на расширение существующих операций, к альянсам стратегическим, придающим компаниям, участвующим в них, новые рыночные функции. "Компании финансовых услуг только сейчас начинают понимать (но пока не использовать) все преимущества действительно стратегических альянсов", – говорит Чарльз Калмбах из Accenture.

Стратегический альянс – как это должно быть

Большинство специалистов сходятся на том, что первый важнейший шаг для банка на пути к достижению успеха в стратегическом альянсе заключается в создании централизованных систем контроля деятельности совместного предприятия с небанковскими партнерами. По тому пути уже прошли такие банки как Wells Fargo, KeyCorp и FleetBoston.

Наиболее оптимальное для банкиров начало процесса создания альянса, по оценкам экспертов, заключается в определении собственных стратегических потребностей и способов удовлетворения их при заключения союзов. Причем, определение это должно проводиться до начала поиска стратегических партнеров. Вообще же сами банкиры считают, что не потенциальные партнеры по альянсу должны приходить в их банк, а они сами обязаны активно искать наиболее выгодные для себя союзы.

Хотя пока не существует абсолютно универсального способа определения перспектив того или иного потенциального альянса, американские банкиры наработали ряд вопросов, ответ на которые может дать им ключ к определению, есть ли у данного предприятия будущее. Каковы общие цели альянса? Может ли банк получить требуемый уровень прибыли, одновременно делясь доходами со своими партнерами по альянсу? По каким показателям следует определять успех или неудачу альянса? Какой должна быть степень внимания, уделяемого данному альянсу? Одним словом, банкирам необходимо "семь раз отмерить" (т.е. взвесить все достоинства и недостатки), прежде чем "отрезать" (т.е. заключить сам альянс).

Действуя по подобной схеме, руководство KeyCorp, в частности, разработало специальный список из 12 вопросов, при помощи которых определяются перспективы того или иного союза. Те предложения о создании партнерства, которые проходят этот этап отбора, попадают на обсуждение особой группы представителей всех департаментов банка, так или иначе связанных с данным альянсом. Эта группа рассматривает следующие вопросы: Поможет ли альянс расширить спектр продуктов и услуг банка? Имеет ли данный департамент банка достаточный опыт заключения альянсов? Определены ли менеджеры высшего звена, ответственные за реализацию проекта?

И лишь после положительного заключения этой группы соответствующее подразделение банка приступает к ознакомлению с конкретными деталями будущего альянса. Этот процесс, в свою очередь, включает проверку финансового состояния потенциальных партнеров, анализ стиля их менеджмента и его совместимости со стилем операций банка и т.д.

Именно на этой стадии банк должен своевременно выявить и, по возможности, устранить обстоятельства, препятствующие успеху будущего альянса. Это, например, могут быть недостаток финансирования компании – потенциального партнера (особенно это касается небольших компаний), участие этой компании в еще одном альянсе, отвлекающее ее ресурсы, и т.п.

После окончательного выбора партнера обе стороны должны согласовать основные показатели определения эффективности своего союза: банкиры должны четко уяснить, каких именно конкретных результатов они хотят достичь. Поскольку эта задача не так проста, все больше банков предпочитают нанимать специальные команды опытных юристов, которые от их имени ведут переговоры по конкретным условиям заключения альянса. Привлечение имеющих богатый опыт юристов, которые могут тщательно проработать все условия соглашения о партнерстве, особенно важно для банков, имеющих дело с молодыми фирмами, у которых обычно невысокая культура финансовой отчетности и недостаточно жесткая система контроля.

Работа юристов также должна быть направлена на подготовку условий, в одинаковой степени выгодных для всех участников альянса. Если же кто-либо из партнеров будет чувствовать себя в той или иной мере ущемленным в плане условий сделки, то такой альянс, естественно, долго не проживет. Следует тщательно проработать и вариант действий в случае неудачного развития событий. Впрочем, по мнению ряда специалистов, излишнее заострение внимания на "негативных" сторонах альянса также не способствует его укреплению, заранее настраивая партнеров на неудачный исход сделки.

За подписанием соглашения о создании альянса должно следовать образование четкой управленческой структуры нового совместного предприятия. При этом, партнерам необходимо искать баланс между чрезмерно мягким надзором над своим совместным предприятием и менеджментом "диктаторского" стиля. Как отмечают специалисты, именно отсутствие жесткой управленческой структуры и стало причиной краха ряда совместных предприятий, в том числе и упомянутого выше Integrion Financial Network. "Если альянс никто фактически не контролирует, соответственно никто и не несет ответственности за его успех или неудачу. Такой альянс, конечно же, не может принести особых плодов", – считает Роберт Браун, старший вице-президент Wells Fargo.

Ключевая составляющая успеха любого альянса – личная заинтересованность банковских менеджеров высшего звена, а также служащих более низкого уровня в его успехе. В противном случае совместное предприятие рискует превратиться в "бедную падчерицу" основных операций банка, не заслуживающую приложения каких-либо существенных усилий. Именно низкий уровень заинтересованности менеджеров в создании успешных совместных предприятий многие аналитики считают одним из важнейших препятствий на пути успеха банковских альянсов.

Но что же делать банкам, если альянс несмотря на все их усилия завершился провалом? В этом случае специалисты рекомендуют банкирам как можно быстрее покончить с ним и постараться извлечь опыт, который позволит избежать подобных неудач в будущем. При этом, процесс определения ошибок должен быть четко регламентированным, поскольку, как отмечают некоторые аналитики, в случае неудачи какого-либо альянса все "спешат поскорее спрятаться" и уклониться от "разбора полетов".

И, все же, вопреки ряду проблем и сложностям в ближайшем будущем альянсы станут играть еще более важную роль в деятельности крупных банков. Так, по оценкам экспертов, к 2004 году до 40% рыночной стоимости отдельных крупных финансовых институтов будет приходиться именно на долю альянсов. И если этот прогноз действительно оправдается, банкирам не останется ничего иного, кроме как начать более серьезно подходить к созданию стратегических партнерств по всем направлениям своей деятельности.

Алексей Вересюк, по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"