журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

ФИНАНСОВЫЕ СИСТЕМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковские кризисы

СПЕЦВЫПУСК: СТРАТЕГИИ

СПЕЦВЫПУСК: ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

СПЕЦВЫПУСК: БЕЗОПАСНОСТЬ

СПЕЦВЫПУСК: ЭЛЕКТРОННЫЕ СИСТЕМЫ

СПЕЦВЫПУСК: ТЕХНОЛОГИИ

СПЕЦВЫПУСК: ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

СПЕЦВЫПУСК: ТЕЛЕФОННЫЙ БАНКИНГ

Банковские стратегии

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2001

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Имидж – прежде всего

В современном банковском бизнесе доброе имя банка весомее, чем реальная безопасность инвестиций и сбережений

По сравнению с растущей популярностью многих всемирно известных торговых марок потребительских товаров и автомобилей и многомиллионными рекламными бюджетами корпораций этих секторов усилия банков по раскрутке собственных торговых марок кажутся незначительными. Лишь в последнее время, убедившись, что некоторые брэнды завоевали чуть ли не большее доверие потребителей, чем правительство или церковь, а репутация представляет собой наиболее ценный нематериальный актив любой компании, западные финансовые институты стали активизировать рекламную политику.

В настоящее время большинство банков все еще придерживаются устаревших понятий о банковской чести и доверии, считает Алек Раттрей, рекламный директор компании Landor Associates, в связи с чем рекламные возможности брэндов эксплуатируются недостаточно и банки, недооценивающие этот фактор, порой лишаются преимущества в конкурентной борьбе. Конкуренция на банковском рынке большинства стран стала уже настолько жесткой, что рекламные мероприятия начинают даже те эксклюзивные швейцарские финансовые институты, которые до недавнего времени не имели даже вывесок, ограничиваясь лишь скромной табличкой при входе.

Для банков, особенно в частном секторе, конкурентная борьба, в первую очередь, означает необходимость укрепления своего брэнда. Для розничных банков появление сильных соперников приводит к уменьшению процентных прибылей и росту вероятности ухода клиентов, частично не удовлетворенных качеством обслуживания, которые ранее оставались в банке лишь из-за своей пассивности. Причины подъема активности и ухода клиентов в таких случаях могут быть различными: от перемещения счетов в банк с более высокими процентными ставками – до перехода в институт, создавший совместное предприятие с розничной торговой группой и открывший операционное окно в ближайшем к дому супермаркете.

Когда розничный банк не может позволить себе установить высокие ставки по кредитам и добиться значительной маржи, единственным способом увеличения прибыли становится расширение клиентской базы. Часто именно эта цель считается приоритетной при организации слияний и поглощений. Если же такой выход по каким-либо причинам не приемлем, банку остается только усилить свою торговую марку и сделать ее способной привлечь новых клиентов.

Особенностью финансового бизнеса можно назвать отсутствие существенной разницы между конкурирующими банками. Это проявляется как в услугах, так и в практически неразличимых концепциях рекламы. В то же время, клиент, выбирая банк и не имея возможности объективно оценить его положение, принимает решение, руководствуясь своими представлениями о нем, то есть сравнивает не банки, а их брэнды.

Некоторые банки уже пошли путем интенсивной эксплуатации своей торговой марки. В качестве примера можно назвать панскандинавский банк Nordea, созданный в результате слияния четырех банков, представляющих Финляндию, Швецию, Данию и Норвегию. В начале текущего года после присоединения к группе норвежского банка Christiania банк объявил о начале новой политики в области рекламы и отказе от старых брэндов, начав огромную рекламную кампанию "с нуля". В настоящее время банк ведет операции в Скандинавии, странах Прибалтики и в Польше, а свое будущее видит на общеевропейском уровне. В этом случае при создании нового международного банка отказ от старых локальных брэндов вполне оправдан. По оценкам специалистов, создание нового брэнда и его раскрутка менее трудоемки, чем те же действия со старыми брэндами, уже имеющими определенную репутацию.

Примеры ребрэндинга встречаются довольно редко, поскольку большинство банкиров сомневаются в эффективности таких мер. Действительно, если 20% клиентов приносят 80% прибыли, то имеет ли смысл вкладывать значительные средства в рекламу и улучшение качества услуг для 80% "низкоприбыльных" клиентов? Те же, кто уже применил такую тактику, убеждены в обратном. По их мнению, усилия и затраты в большинстве случаев не расходуются впустую, поскольку значительная часть клиентов переходит в разряд более прибыльных. Примером такой акции может служить ирландский Bank of Ireland, решивший данную проблему достаточно эффективным и дешевым способом. Банком были выявлены 100 своих основных недостатков, наиболее раздражающих клиентов, а после этого всем клиентам было сообщено, каким образом все удалось исправить.

Более распространенным методом решения проблемы привлечения новых клиентов может служить объединение возможностей торговых марок различных компаний. Это действенный выход для банков, способных предоставлять различные услуги и имеющих развитую инфраструктуру, но со слабым брэндом. Среди успешных альянсов такого рода можно назвать общий продукт Royal Bank of Scotland и Virgin под названием VirginOne. Предложив услуги молодежного жилищного кредитования под измененным именем, британский банк за один год получил более 75 тыс. новых клиентов. В настоящее время банк планирует полностью взять под контроль это направление, оставив, однако, уже известный в Великобритании брэнд.

Другим примером успешного объединения усилий можно назвать союз Интернет-банка Egg, за два года существования ставшего известным более 80% англичан, который в сентябре 2000 года вступил в альянс с сетью аптек Boots и выпустил пластиковые карточки Boots. В настоящее время, по словам Эндрю Фирса, стратегического маркетингового директора банка, Egg начал поиски стратегических партнеров в континентальной Европе для начала экспансии на этот рынок.

Предоставлением финансовых услуг всерьез решил заняться и футбольный клуб "Манчестер Юнайтед". Действительно, этот всемирно известный брэнд способен привлечь миллионы фанов. На первом этапе финансовые услуги будут предоставляться лишь в Манчестере, однако в будущем посредством сотрудничества с местными финансовыми институтами планируется значительно расширить географию услуг, а в случае успешной деятельности пойти вплоть до создания полноценного международного банка.

Не все аналитики, однако, верят в успешность подобных начинаний, утверждая, что финансовые услуги – серьезный бизнес и одной лишь популярной торговой марки не достаточно, чтобы он стал успешным. Но, все же, практика все чаще свидетельствует об ином. Сегментация известных брэндов и расширение комплекса услуг стали повсеместным явлением. Кроме того, такая сегментация означает, что мультибрэнды в рамках одной компании очень эффективно служат удовлетворению потребностей клиентов, желающих получать разнообразные услуги и специализированные решения из одних рук.

Но каким бы ни было решение, в качестве одного из важнейших моментов его реализации, что часто игнорируется банками, необходимо назвать информирование персонала о заданной цели. Ведь конечный результат зависит от исполнителей, непосредственно имеющих дело с клиентами. В противном случае возникает угроза пустой траты сил и средств. Например, когда английский National Westminster Bank начал рекламную кампанию, позиционируя себя партнерским и дружественным банком, персонал не был поставлен в известность о том, что от него ожидается, и потенциальные клиенты были разочарованы традиционным холодным приемом. Более мудро поступило руководство Lloyd TSB Scotland после принятия решения о внедрении новых страховых продуктов. Еще до запуска проекта всем сотрудникам был показан фильм, подробно рассказывающий о том, что от них требуется.

Свое впечатление о банке клиенты формируют не только на основе непосредственного опыта общения в отделении. Многие из них пользуются также телефонным сервисом или интернет-услугами. В случае, если опыт использования одного из этих компонентов будет неудовлетворительным, негативная оценка распространится на весь банк.

Несмотря на выгоду, которую может принести смена брэнда, к этому вопросу нужно подходить максимально осторожно, принимая во внимание различные факторы, которые могут привести к неудаче. Например, с проблемой имиджа столкнулся HBOS – банк, созданный в этом году вследствие слияния Bank of Scotland и ипотечного банка Halifax. Аббревиатура нового объединения оказалась слишком похожей на название британского банковского гиганта HSBC. Это привело к серьезной потере имиджа, поскольку банк не воспринимается потенциальными клиентами как самостоятельная единица, а все попытки усилить брэнд с помощью рекламы проходят незаметно и сливаются с рекламной кампанией HSBC.

Серьезно повредить имиджу банка могут также и другие факторы, например, несогласованные действия различных банковских подразделений. Примером подобного упущения может служить британский Barclays Bank, начавший крупномасштабную рекламную кампанию под девизом "Большой банк в большом мире", по времени совпавшую с объявлением о закрытии 171 отделения в сельской местности, что было воспринято крайне негативно.

Александр Недилько, по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"