журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
[A) ТЕМА НОМЕРА. Маркетинговые исследования

[B) МАРКЕТИНГ. Бренды

[B) МАРКЕТИНГ. Исследования

[C) История компании

(D] СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ. Управление доходностью

(Е] ИДЕИ

(F] РИТЭЙЛ. Мерчандайзинг

[F) РИТЭЙЛ. Торговый зал

(G] БИЗНЕС. Unusual

[H) РЕКЛАМА И МЕДИА. Банки

(H] РЕКЛАМА И МЕДИА. СМИ

(H] РЕКЛАМА И МЕДИА. Профессионалы

(H] РЕКЛАМА И МЕДИА. Конфликт интересов

(H] РЕКЛАМА И МЕДИА. Кампании

(H] РЕКЛАМА И МЕДИА. Кризисный PR

[I) БИЗНЕС "С НУЛЯ"

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №4, 2001

(D] СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ. Управление доходностью

Принципы управления доходностью

Любое предприятие постоянно взвешивает различные возможности получения дохода. Например, менеджерам гостиницы приходится анализировать: стоит ли продать 200 имеющихся номеров турфирме и получить предоплату в $80 за каждый номер или же лучше продавать эти номера постепенно по их полной стоимости в $140? Принятие решения относится к сфере управления доходностью и, как правило, основывается на глубоком анализе рынка и маркетинговых исследованиях.

Организации, работающие в сфере услуг, часто используют для оценки операционной эффективности процент проданных производственных мощностей. Так, транспортные компании оперируют такими показателями, как достигнутая степень загрузки подвижного состава (load factor – количество мест, заполненных и оплаченных пассажирами), отели используют понятие степени заполнения номеров (occupancy rate), а больницы – ценз (census). Аналогично компании, предоставляющие управленческий и юридический консалтинг, тренинги, обучение персонала и т.д., отдельно учитывают, какой процент времени работы их персонала или партнеров считается оплаченным (billable). Ремонтные же мастерские или издательские дома отдельно оценивают использование (utilization) имеющегося оборудования и рабочего времени персонала, труд которого оплачивается по тарифным ставкам.

Это логично, но процентные показатели недостаточно информативны, поскольку высокая степень использования рабочего времени и загрузки оборудования может достигаться большими скидками или даже "подарками" – когда во время вынужденного простоя в инициативном порядке часть работы выполняется бесплатно. Так, РА "Стиль-С" (реклама на телеканале "Интер") практикует бесплатное изготовление телевизионных анимационных роликов для некоммерческих организаций; некоторые журналы – бесплатные макеты рекламы; киевские маршрутные такси – бесплатную перевозку ветеранов Великой Отечественной войны при наличии свободных мест и т.д.

Более объективным показателем прибыльности компании является доходность, т.е. средний доход, получаемый на единицу производственной мощности. Соответственно, управление доходностью широко используется в сфере обслуживания, в частности, в таких областях, как пассажироперевозки, гостиничный бизнес, содержание развлекательных заведений (кинотеатры, театры) и прокат автомобилей.

Огромное значение для сферы обслуживания имеют основанные на математических моделях формализованные программы управления доходностью, особенно – для компаний, которым накладно увеличивать или модифицировать имеющиеся производственные ресурсы и которые несут относительно низкие затраты при продаже имеющейся свободной единицы мощности. Кроме того, к программам управления доходностью прибегают, когда существует нестабильный спрос на услуги, которые, в отличие от товара, невозможно производить заранее и хранить, а также когда есть возможность сегментирования рынка по чувствительности к цене обслуживания или принята практика продажи сервиса по предоплате.

Альтернативы

Анализ доходности основан на таком понятии, как потенциальная величина дохода, который может быть получен в случае реализации того или иного решения. Менеджер, управляющий доходностью, вынужден постоянно сопоставлять: какая прибыль будет получена от обслуживания клиентов из различных сегментов (по сути, разных клиентов), какова вероятность их появления и каким клиентам следует отдавать предпочтение?

Эти вопросы более актуальны, чем кажется вначале, – ведь практически все организации, так или иначе, ограничены имеющимися в их распоряжении производственными и человеческими ресурсами и вынуждены постоянно анализировать различные перспективы получения дохода.

За примерами далеко ходить не нужно. Так, автомастерская, фотолаборатория, небольшая типография выбирают: нужно ли ежедневно резервировать часть своих мощностей для выполнения срочных работ (что, во-первых, прибыльней, во-вторых, воспитывает у клиентов лояльность, если их всегда обслуживают немедленно), установив разную стоимость и порядок обработки в зависимости от срочности; следует ли выполнять заказы по принципу "первым пришел – первым обслужен"; стоит ли ограничиться имеющейся рутинной работой, чтобы весь персонал был задействован и не простаивал?

А как много мест на конкретный рейс авиакомпания может предварительно продавать со скидкой для тургрупп и пассажиров, пользующихся специальным экскурсионным тарифом?

Подобный выбор – настоящее искусство, ведь не всегда в данном случае справедлива народная мудрость "лучше синица в руке, чем журавль в небе". Однако для того, чтобы каждый раз принимать наилучшее решение, менеджерам в сфере управления доходностью необходим инструмент для оценки шансов получения большей прибыли в случае частичного простоя. Таким инструментом является информация, основанная на подробных учетных записях истории использования ресурсов в прошлом, поддерживаемая текущими маркетинговыми данными и хорошим пониманием рыночной ситуации.

Однако нельзя забывать, что целью управления доходностью не должна быть кратковременная оптимизация затрат. Отсутствие долгосрочной программы управления доходностью и принятие единоразовых решений с целью оптимизации затрат часто превращаются в систему, при которой для менее чувствительных к цене сегментов клиентуры не остается возможности воспользоваться преимуществами дешевых предложений (как когда-то нереально было попасть в Артек, хоть это и декларировалась для лучших пионеров). Иногда такие компании широко используют штрафные санкции в случае отказа от брони (невозврат денег) или, еще хуже, прибегают к циничной практике повторного резервирования единожды забронированных мест в расчете на отказ части клиентов от билетов. Так, в Украине неоднократно имели место случаи продажи билетов "без мест" в кинотеатры, на шоу поп-звезд и т.д. В долгосрочной перспективе это приводит к потере клиентов, которые хотят быть уверенными, что имеют надежную броню и не встретят претендентов на то же место.

Для сохранения и наработки "гудвилла" организации необходимо не упускать из виду долгосрочную перспективу. Поэтому программа управления доходностью должна согласовываться со стратегией долгосрочных отношений как с VIP-, так и с другими клиентами.

Научный подход к загрузке

сервисных мощностей

Для принятия решения о сделке или отказе от нее необходима реальная оценка возможности получения большего дохода, а также учет важности сохранения существующих (или желаемых) отношений с клиентами. Менеджер, который руководствуется догадками или "явными ощущениями" (интуицией), ничем не лучше игрока в тотализатор.

Необходим четкий план, основанный на анализе работы и данных о текущем состоянии рынка, который показывает, какая часть мощностей приходится на обслуживание каждого выбранного типа клиентов, в какие периоды времени и по каким ценам.

Клиентская база разбивается на сегменты, на основании названного плана перед торговым персоналом и отделом рекламы ставятся более узкие задачи, основанные на привязке продажи имеющихся мощностей к определенным сегментам клиентов в будущем.

Так, агентство путешествий, работающее по сдельно-премиальной схеме оплаты, может разработать несколько отдельных плановых показателей по продажам билетов на новые маршруты, по привлечению новых клиентов или крупных корпоративных клиентов, которые одновременно с авиабилетами часто приобретают проживание в гостинице и аренду автомобиля.

В отелях существует плановое распределение ресурсов свободных мест, где спрос на них со стороны разных сегментов клиентов зависит как от дня недели, так и от сезона. Как правило, в базе данных по бронированию мест каждой гостиницы абсолютно четко расписан процент мест, который может быть зарезервирован по определенной цене. Персонал получает указание не превышать этого процента, даже если многие номера остаются не заказанными.

До 30% мест в гостиницах Европы предлагается со специальной скидкой выходного дня и резервируется для бизнесменов, чтобы побудить их задержаться в городе еще на сутки, когда фирма уже не оплачивает их проживание. Эта скидка не распространяется на посетителей, которые останавливаются в гостинице только на выходные. Зарезервировать места по льготной цене заранее нельзя.

Авиаперевозчики также делят своих клиентов на сегменты и применяют к ним различные методы поощрения. Авиакомпании давно заметили, что деловые пассажиры в своем большинстве не чувствительны к ценам на авиабилеты. К примеру, командированные сотрудники обычно выбирают лучшие по комфорту и престижности (и естественно, более дорогие) из всех возможных условия проезда. Пассажиры же, отправляющиеся на отдых за свой счет, наоборот, обращают внимание на цены и специальные промоушн-акции, включающие скидки, способные побудить людей выбрать маршрут, который при других условиях ими бы даже не рассматривался. Поэтому в борьбе за первый названный сегмент клиентуры практически все авиакомпании используют систему "накапливания миль", когда за полеты в бизнес- или первом классе пассажиры получают гораздо больше призовых баллов, чем за полет в эконом-классе.

Все подобные планы разрабатываются на основе анализа ранее совершенных сделок такого типа и того вклада, который они вносят в показатель общей прибыльности компании. При этом используются такие показатели, как "прибыль от конкретной сделки (клиента)" и "средняя прибыль от сделки (клиента)". Соответственно, все сделки (клиенты), которые дают прибыль выше средней, определяют направление планирования деятельности и поощрения персонала.

Развитие программного обеспечения и увеличение мощностей вычислительных машин позволяют компаниям использовать более совершенные математические модели для анализа доходности. Эти модели интегрируют массивы прошлогодних данных и текущую информацию по бронированию и продаже мест и помогают определить, какой процент клиентов пожелает заплатить ту или иную цену за место на данном рейсе.

Подобные программы управления доходностью позволяют существенно увеличить прибыль компании. Так, многие зарубежные авиалинии сообщают о 5-процентном и более росте доходов в результате внедрения таких программ.

Управление доходностью может помочь компаниям разработать прагматически обоснованную ценовую стратегию, рассчитанную на улучшение прибыльности бизнеса посредством продаж услуг разным сегментам клиентов по разным ценам.

Тем не менее, управление доходностью остается весьма сложной наукой и требует анализа данных истории, знания основ теории игр, психологии своих клиентов и прогнозов действий конкурентов в типичных ситуациях, возникающих в отрасли.

Андрей Лазаренко

 
© агенство "Стандарт"