журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

СЛИЯНИЯ: ИТОГИ

Банковское регулирование

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковские кризисы

Банковская деятельность

ЭЛЕКТРОННЫЕ УСЛУГИ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ ОПЕРАЦИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2001
Приложения к статье
Результаты опроса банковских клиентов

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

В банк… на чашку кофе

Американские банки практикуют новый подход к обслуживанию розничных клиентов

Длительное время многие американские финансовые институты воспринимали предоставление розничных банковских услуг как постылую обязанность, требующую значительных расходов, необходимых для содержания сети отделений. Соответственно политика, проводимая большинством банков, строилась на необходимости сокращения расходов отделений и жесткого контроля затрат, повышении эффективности. Практически всем финансовым институтам удалось достичь успеха в этой борьбе, однако победа оказалась пирровой: не удовлетворенные качеством услуг клиенты начали уходить из банков в поисках услуг более высокого качества и более выгодных финансовых предложений. Сейчас некоторые банки пытаются изменить ситуацию, избрав своим правилом тактику лучшего сервиса.

Отделения нужны,

отделения важны

До недавнего времени считалось, что удобная автомобильная стоянка и горячий кофе не играют значительной роли в привлечении клиентов в банк и розничной банковской деятельности в целом, однако новые исследования в этой области, а также опыт банков, не боящихся новаций, способны изменить мнение даже самых заядлых скептиков. Американский Westernbank Puerto Rico считает новый подход основным пунктом своей розничной стратегии, полагая, что именно такие мелочи могут стать решающим пунктом в выборе клиентами этого банка. С учетом всех этих особенностей создаются новые отделения банка и переоборудуются старые. Причем, авторы концепции нового подхода подумали также и о детях – "новом поколении клиентов". В двух открытых отделениях специально для детей установлены миниатюрные стойки и операционные окна, подключены детские компьютеры и издается детский информационный бюллетень, выходящий раз в два месяца.

Westernbank, операционное подразделение группы W Holding Company Inc., – не единственный банк США, возводящий в принцип заботу о клиентах розничных отделений. Все большее количество американских банков предпринимают аналогичные меры в попытке удержать клиентов, которые не удовлетворены традиционно низким уровнем сервиса и высокой стоимостью обслуживания. Для изменения ситуации необходимо решение ряда маркетинговых вопросов. В качестве примера для подражания банки берут небанковские структуры, предоставляющие своим клиентам услуги и продающие товары в дружелюбной атмосфере, по сравнению с которыми многие банковские отделения не выдерживают никакой критики ни по внешнему виду, ни по качеству обслуживания. Более того, по словам Шарлин Стерн, старшего вице-президента манчестерского банка NewGround, их отделения представляют собой наименее ликвидные активы.

Казалось бы, все просто: пересмотреть политику розничной деятельности, отремонтировать и перестроить некоторые отделения, нанять несколько дополнительных служащих – и все будет отлично. Однако в таком случае встает вопрос о рентабельности. Для внедрения каких-либо новшеств необходимо иметь конкретный результат в виде роста прибыли. В этом как раз и заключены основные проблемы. Большинство банкиров все еще придерживаются мнения о ненужности дополнительных расходов на подобные новшества. Действительно, опыты с организацией кофе-баров и детских игровых площадок при банке проводятся различными финансовыми учреждениями уже не менее 15 лет, однако ощутимого результата не дают.

Неопределенность в вопросе дополнительного сервиса лишь подчеркивает важность таких вопросов как продуманный дизайн помещения и техническая оснащенность. Рациональное расположение операционных окон позволяет минимизировать необходимую площадь помещения и улучшает его внешний вид, а продуманная схема передвижения клиентов позволяет избежать столпотворения в одном месте при отсутствии клиентов в другом. Использование современных технологий позволяет ускорить обслуживание клиентов и за счет необходимого сокращения персонала снизить общие затраты и повысить эффективность. Кроме того, применение современных строительных материалов позволяет снизить стоимость постройки новых зданий и переоборудования старых.

Единого мнения в этом вопросе не существует, поскольку достаточно сложно сравнивать эффективность отделений, расположенных в разных местах и принадлежащих различным банкам. Можно лишь утверждать, что эксперименты в этой области будут продолжаться, поскольку большинство банков все-таки заинтересованы в расширении объема основных розничных услуг. Исследование, проведенное BAI и First Manhattan Consulting Group, показывает, что основные услуги, трансакции и сберегательные счета приносят в банковском секторе США, в среднем, 51% дохода и около двух третей прибыли. Банки не могут позволить себе потерять такую часть рынка.

На современное состояние дел с розничными отделениями и низкое внимание в области улучшения сервиса влияют два основных фактора. Один из них – консолидация сектора. Объединяющимся институтам для успешной деятельности необходимо существенное урезание расходов, в первую очередь, на розничную сеть и закрытие части отделений, поскольку после объединения они часто находятся в непосредственной близости друг от друга. Второй фактор связан с переоценкой возможностей компьютерной техники в банковском бизнесе. Многие банкиры считают, что обычные банковские отделения можно полностью заменить более дешевыми услугами через Интернет, благодаря телефонным центрам и банкоматам.

В настоящее время процесс консолидации в банковском секторе США получил новое ускорение, но все же не может сравниться по своей интенсивности с бумом начала 90-х годов, а электронные банковские услуги пока не оправдали возложенных на них надежд. Поэтому так ясна необходимость возвращения к старым способам ведения бизнеса. Действительно, согласно исследованию, проведенному TowerGroup, 92% американцев все еще регулярно посещают банковские отделения, в их числе – 85% клиентов, пользующихся услугами банка через Интернет.

Встречают по одежке

Поскольку клиенты продолжают посещать банковские отделения, перед банками ставится задача максимально качественно удовлетворять их потребности во время визита. Для достижения этой цели некоторые институты отдают предпочтение постройке отделений, больше похожих на модный бутик, чем на банк, другие делают акцент на различных дополнительных удобствах для клиентов, третьи совмещают оба способа.

К третьим относится, например, Meriwest Credit Union, придающий огромное значение именно внешнему и внутреннему дизайну помещений. В отличие от других финансовых компаний, отделения которых предназначены лишь для выполнения определенных функций и чисто утилитарного использования, Meriwest предпочитает иной путь. В нескольких отделениях банка, помимо традиционной зелени при входе и гранитных стоек, организованы даже полноценные Интернет-кафе со стандартным набором услуг и бесплатными напитками.

Такой подход к вопросу привлечения клиентов дает свои результаты. Основное количество клиентов пришли в банк за два последних года, поскольку до этого он не был ориентирован на обслуживание розничных клиентов. Значительное внимание уделяется и техническому оснащению, поскольку 80% всех трансакций совершаются через Интернет.

По своей организации Meriwest представляет собой модель идеального современного банка с минимальным количеством персонала и максимальным техническим оснащением, что полностью соответствует последним тенденциям банковского бизнеса. Ведь не зря в последнее время практически все банки делают попытки перевести обслуживание клиентов в режим он-лайн, что дает солидную экономию (для сравнения: себестоимость традиционного обслуживания одного клиента в отделении стоит около $3.43, работа банкомата обходится в 75 центов, а трансакция через Интернет не стоит банку практически ничего).

Однако, к великому сожалению банкиров, в абсолютном большинстве банков Интернет пока не оправдывает возложенных на него надежд и не играет решающей роли в привлечении и обслуживании клиентов. В связи с этим основное внимание концентрируется на банковских отделениях. В то время как электронные услуги, предоставляемые банками, в большинстве случаев практически одинаковы, единственной возможностью выделиться на общем фоне остаются дизайн отделений и качество предоставляемых услуг.

К такому выводу приходит все большее количество американских банков. Разница между такими банками и традиционными начинается уже со входа, где клиентов встречают своего рода консьержи. Westernbank, например, использует ресепционистов, приветствующих клиента возле двери, сопровождающих их до нужного операционного окна, помогающих удостовериться в проведении трансакции, а в случае необходимости и помогающих советами. Поскольку управляющий банком Фрэнк Стайпс считает, что хороший банк начинается с удобной парковки, Westernbank предлагает также бесплатную стоянку для всех посетителей.

Примером того, как далеко могут зайти банки в попытках привлечь клиентов, может стать Washington Mutual Inc. В отделениях этого банка даже отсутствуют кассовые окна. Вместо них в банке установлены компьютеризованные киоски, где посетитель садится рядом с кассиром и вместе с ним может видеть всю необходимую информацию о счете. Поскольку выдача и прием наличных в таких киосках автоматизированы, операционист может уделить максимум внимания клиенту и его потребностям.

Новые технологии часто становятся одним из главных элементов дизайна в банковских отделениях нового стиля. People's Bank, операционное подразделение People's Mutual Holdings, в семи своих новых отделениях установил настенные мониторы с информацией о биржевых котировках и телевизионную систему, передающую финансовые новости от CNBC. Исполнительный вице-президент банка Роберт д'Аморе утверждает, что уже к 2003 году People's Bank, имеющий сегодня 143 отделения, переоборудует в модерновом стиле более 20 отделений. В новых отделениях Meriwest также предусмотрены инвестиционные отделения, оборудованные телевизионными системами с биржевой информацией. По утверждениям банкиров, такое оборудование помогает продавать гораздо большее количество инвестиционных продуктов, чем обычно.

Многие банки полагают, что новые технологии было бы полезно сочетать с домашним уютом и лучшим сервисом. Cullen/Frost Bankers Inc., например, в 7 из 81 своего отделения воссоздал домашнюю обстановку, а клиент сидит за стойкой рядом с кассиром, который открывает счет с помощью ноутбука. Такую же практику используют некоторые отделения Westernbank, в которых АРМ операциониста расположены на кофейных столиках и клиент имеет возможность сидеть рядом и наблюдать за действиями банковского сотрудника. Банковские психологи считают, что такой подход, состоящий в уничтожении барьера между кассиром и клиентом, окупает себя, поскольку клиент видит, что он и банк – по одну сторону баррикады.

"Дружественные"

отделения в финансовом аспекте

Детали нового подхода к организации обслуживания клиентов могут быть различными, однако, главным в таких новшествах всегда выступает то, что они всегда выделяются из большого количества аналогичных отделений других банков. Большинству клиентов по душе такие изменения, им нравится то, что они видят, и они в восторге от сервиса. Правда, не всегда удается ответить на вопрос, приносит ли это выгоду и стоит ли начинать перестройку. Банки, использующие такие технологии, утверждают, что да. Однако успех зависит от ряда причин: как успешно банк внедрил изменения, какие показатели используются для определения удовлетворенности клиентов, и, не в последнюю очередь, от финансовой выгоды, как для банка, так и для клиента.

По словам Дины Оппенгеймер, президента Washington Mutual Inc., постройка отделения нового типа обходится, примерно, на 20% дешевле, чем традиционного, большей частью, вследствие меньшей общей площади из-за отсутствия хранилища и, во многих случаях, даже персональных сейфов. По ее словам, отделения нового типа окупаются менее, чем за год, в то время как традиционным для этого нужно не около пяти-семи лет. Более быстрая окупаемость объясняется достаточно просто: из-за привлечения большего количества клиентов в новых отделениях открывается в два раза больше счетов, чем в традиционных. Кроме того, количество кредитов, выдаваемых новыми отделениями, в 2.5 раза больше, а обороты в 2-3 раза выше, чем в традиционных, а об удовлетворенности клиентов говорить даже не приходится.

Не все банкиры, однако, согласны с такими расчетами. Данные банка Merivest указывают на то, что два их отделения нового типа обошлись даже несколько дороже традиционных (так вышло из-за того, что при постройке использовались лишь самые дорогие материалы высшего качества). Но в любом случае затраты того стоили. Каждый клиент нового отделения приобретал, в среднем, более 4 финансовых продуктов, в то время как в остальных отделениях этот показатель не превышает 2.2.

Пауль Оливер, исполнительный вице-президент Cullen/Frost, считает, что стоимость новых отделений вполне сопоставима со стоимостью традиционных, однако утверждает, что при длительной эксплуатации новые отделения гораздо более выгодны, поскольку работают с большей эффективностью. В старых отделениях даже самая простая пятиминутная трансакция вполне могла растянуться на 20 минут и более, из-за того что клиент, сидящий без дела, заводил разговор с операционистом, отрывая его от работы. Новые же отделения с "домашним уютом" не только более привлекательны, но и позволяют проводить трансакции гораздо быстрее, поскольку клиенту уже неудобно отвлекать разговорами занятого банкира, к тому же, и он сам занят, пытаясь разобраться в информации на мониторе ноутбука. Таким образом, в новых отделениях требуется меньшее количество персонала, что из-за высокой заработной платы приносит банку ощутимую экономию.

Из неформального личного общения, происходящего в отделениях нового типа, банк вполне может извлечь и дополнительную прибыль благодаря большему количеству проданных услуг. Сидя рядом с клиентом, представитель банка имеет гораздо больше возможностей посоветовать ему приобрести тот или иной инвестиционный или страховой продукт, т.е. возникает дополнительная возможность, которая отсутствует в обычных отделениях, где к операционному окну стоит очередь. Кроме того, у банковского сотрудника гораздо больше возможностей уделить максимум внимания более выгодному клиенту.

Многие аналитики считают, что необходимость переоборудования традиционных отделений – вопрос недалекого будущего. Учитывая, что, в среднем, одно традиционное отделение в США обходится банку от $1 млн. до $1.5 млн., то медлительность, с которой банки решаются на их переоборудование, вполне понятна. Это не означает, что банки не инвестируют в развитие отделений, просто не все уверены, что новшество даст ощутимый финансовый результат, и не все также могут без ущерба для бизнеса выделить крупные суммы на их переоборудование.

Размер банка также играет достаточно важную роль в решении этого вопроса. В то время как небольшие региональные банки, такие как Westernbank или Meriwest, могут переоборудовать имеющиеся у них десять-пятнадцать отделений и полностью сменить имидж, что станет дополнительной рекламой их торговой марки, то крупные не могут себе этого позволить. Нельзя сказать, что гигантские мегабанки с сотнями отделений по всей стране не занимаются этим вопросом. Такие титаны как Washington Mutual, Bank of America Corp. и Wells Fargo & Co также занимаются вопросами повышения привлекательности отделений, однако их попытки имеют выборочный характер.

Washington Mutual, например, с более 1200 отделений в 9 штатах на сегодняшний день переоборудовал лишь 24 отделения (16 в Лас-Вегасе и 8 – в Финиксе). Планируется также начать переоборудование отделений в таком перспективном и быстро развивающемся городе как Атланта. Bank of America также ограничил собственную экспериментальную программу по перестройке отделений (включающую в себя 3 типа новых отделений) лишь 22 отделениями в Атланте. Wells Fargo ограничился открытием кафе-баров в двух своих отделениях в конце прошлого года.

Успех всех этих программ зависит от восприятия клиентами нового сервиса. Если перемены не будут подкреплены соответствующими усовершенствованиями дизайна и улучшением отношений с клиентами, то новые услуги, скорее, просто не понравятся посетителю, чем принесут удовлетворение. В прошлом году исследовательский центр Synergistics Research Corp. провел среди американцев общенациональный телефонный опрос для определения тех атрибутов, которые были бы желательны в каждом банковском отделении. На первом месте стали пожелания "знакомый персонал" и "достаточно кассиров в часы пик", что пожелали 83 и 78% респондентов соответственно. В то же время, лишь 45% опрошенных высказались за наличие персональных ассистентов, которые присутствуют в абсолютном большинстве отделений нового типа.

Большинство банков, имеющих отделения нового типа, пытаются повышать качество предоставляемых услуг. Washington Mutual, например, пересмотрел свою политику набора, обучения и оплаты персонала. Теперь руководители отделений сами могут набирать персонал. К тому же, кроме оклада, они получают различные доплаты, зависящие от прибыльности проданных услуг, которые могут достигать 70-80% от оклада. При таком подходе работа менеджеров напоминает ведение собственного бизнеса и доставляет большее удовлетворение. Менеджеры, довольные своей работой, остаются на одном месте гораздо дольше, а это – один из важных факторов предоставления услуг высокого качества.

Будет ли получен результат от изменения банковского подхода к вопросу привлечения клиентов, может показать лишь время, поскольку сейчас ситуация в этой сфере достаточно безрадостна. Рыночная доля банков на американском потребительском финансовом рынке, по исследованиям BAI/First Manhattan, упала от 21% в 1993 году до 11% в 1999-м. При этом, достаточно сложно прогнозировать успешность деятельности банков, даже при условии перехода к новым формам обслуживания, поскольку даже самые старые из них работают менее двух лет и еще нельзя говорить о стабильности их функционирования. В любом случае использование новых методов работы с клиентами – хороший способ попытаться изменить ситуацию в лучшую сторону.

Александр Недилько,
по материалам
Banking Strategy

 
© агенство "Стандарт"