журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские стратегии

Новые рыночные страны

ОФФШОРНЫЕ БАНКИ

БАНКОВСКИЙ СЕКТОР

ЭЛЕКТРОННЫЕ ДЕНЬГИ

ИНТЕРНЕТ-БАНКИ

Банковская деятельность

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2001

Банковская деятельность

Курсы повышения квалификации для банкира

Обучение персонала в американских банках: от Интернета –
до привлечения готовых специалистов

Хорошее обслуживание

Сегодня банковский бизнес относится к тем сферам деятельности, где человеческий фактор играет первостепенную роль. Квалификация специалистов считается одним из важнейших конкурентных преимуществ финансового института, и даже нынешний экономический спад, приведший к высвобождению значительного числа банковских специалистов, представляется временным фактором. Для повышения квалификации персонала традиционно используются различные тренинги и семинары, однако все большее количество банков и финансовых компаний отказываются от традиционных методов обучения, отдавая предпочтение более дешевым Интернет-технологиям. В то же время, некоторые финансовые институты вообще не считают необходимым повышать профессиональный уровень сотрудников, считая более выгодным переманивание специалиста, уже обладающего всеми необходимыми навыками. Причем, вопреки распространенному мнению такая политика оправдывает себя не только в системе наиболее крупных банков.

В современных условиях, характеризуемых постоянным появлением новшеств и преобразований, нельзя представить себе банк или другую финансовую компанию, не занимающуюся вопросами повышения квалификации своих сотрудников. В условиях постоянно усиливающейся конкуренции именно способности менеджеров могут стать тем фактором, который способен вывести компанию на новый уровень и дать дополнительные преимущества в конкурентной борьбе. Именно поэтому практически все без исключения западные банки в попытках ускорить рост доходов постоянно обновляют свои программы обучения персонала.

Повышение квалификации в банковском секторе традиционно базируется на индивидуальном подходе, направленном, как правило, на овладение либо специальными знаниями и умением для освоения новой операции, а также нового финансового продукта, либо на общее развитие, необходимое для успеха в карьере.

В качестве одного из примеров можно назвать калифорнийский банк Wells Fargo, занимающий четвертое место в США по объему активов ($272 млрд.) среди коммерческих банков. Недавно этот банк вложил довольно значительные средства в развитие Интернет-услуг для основной массы клиентов и создание центров по управлению капиталом для наиболее обеспеченных клиентов. Для эффективной работы понадобились обучение брокеров работе в режиме он-лайн, а также проведение переподготовки менеджеров, ранее специализировавшихся на проведении отдельных операций, для работы в VIP-центре, где требовалось персональное комплексное обслуживание.

Наряду с обучением для повышения качества получаемых клиентами услуг было проведено реформирование оплаты труда брокеров, обслуживающих крупнейших клиентов. Для того чтобы брокеры не были ориентированы лишь на проведение трансакций, а уделяли максимум внимания реальным нуждам клиентов, банк отказался от комиссионной оплаты труда.

Обучение персонала и новая организация услуг привели к тому, что за три года темпы роста объема средств клиентов под управлением банка возросли от 3 до 15% в год. Кроме того, банк разработал собственную обучающую систему для молодых сотрудников, что позволяет повысить квалификацию и сплотить рабочую команду. Это особенно важно для быстро развивающихся компаний, к которым можно причислить и Wells Fargo. Штатный состав некоторых отделов банка за три года увеличился в 2.5 раза.

Сама система обучения также претерпела значительные изменения. Как и многие другие передовые компании, банк отказался от традиционных методов обучения, отдав предпочтение интерактивным Интернет-методам, которые, во-первых, значительно менее затратны, а, во-вторых, позволяют за незначительный промежуток времени обучить практически неограниченное количество персонала. Кроме того, традиционное обучение специалистов банка, работающих в разных уголках страны, – слишком дорогое удовольствие, учитывая, что, помимо стоимости перелетов и проживания в городе, где будет проводиться тренинг, эти специалисты некоторое время не будут присутствовать на своем рабочем месте, что, вполне возможно, может привести и к потере клиентов. Эффективность тренингов проверяется также с помощью компьютерных технологий дистанционного обучения и позволяет полностью удостовериться в результативности проведенных занятий. По мнению Давида Школьника, старшего вице-президента Wells Fargo, возглавляющего подразделение по обслуживанию обеспеченных клиентов, эта схема позволяет получить максимальные результаты при минимальных затратах.

Несмотря на эффективность таких видов обучения Wells Fargo не отказывается также и от традиционных методов, когда сотрудники банка проходят четырехнедельные курсы и сдают экзамены, однако применяют их крайне редко. Стимулом к прохождению обучения служит система карьерного роста, разработанная в банке.

Не все крупные финансовые институты США считают необходимость обучения собственных специалистов достаточной причиной для вложения средств. Многие банки полагают более выгодные переманивание служащих других солидных финансовых институтов. К сторонникам такого подхода относится, например, FirstMerit Investment Services. Этот сравнительно небольшой банк из штата Огайо пополняет свои ряды за счет бывших сотрудников ведущих американских инвестиционных банков Merrill Lynch, Paine Webber (сейчас принадлежит швейцарскому UBS), Smith Barney (входит в Citigroup). Как говорит Марк Восен, исполнительный вице-президент FirstMerit, даже среди сотрудников этих лидеров инвестиционного бизнеса находятся молодые специалисты, которые предпочитают служебный рост в относительно небольшом провинциальном финансовом институте скромной должности в большом банке. Благодаря системе личных контактов руководство FirstMerit имеет возможность даже подбирать наиболее подходящих кандидатов.

Наем сотрудников различного уровня из других компаний, особенно ведущих специалистов, представляется FirstMerit гораздо более выгодным, чем обучение и продвижение собственных. Основу такой позиции составляет предпосылка, что далеко не каждый, пусть даже очень хороший исполнитель может справиться с новыми обязанностями в случае его перевода на более ответственную должность. В результате может возникнуть проблема сразу на двух рабочих местах, поскольку недовольный сотрудник способен покинуть компанию.

Брокерская и страховая компания CCB Investor Service, дочерняя компания National Commerce Bancorp, также использует принцип поиска опытных профессионалов, однако в отличие от FirstMerit не ведет его среди финансовых компаний Уолл-Стрита, предпочитая набирать персонал из числа региональных брокеров.

Конечно, в этих случаях новые сотрудники также нуждаются в дополнительной подготовке, освоении новых навыков, восприятии корпоративной культуры. В частности, в CCB Investor Service первостепенное внимание уделяется отношениям с клиентами, поэтому сотрудников обучают, в первую очередь, оценке их перспективности. Для экономии времени и сил ведущих финансовых специалистов компания рекомендует экспертам подразделять всех своих клиентов на 3 группы по приносимому ими доходу и объему управляемых средств. Основное внимание рекомендуется уделять первым двум группам, где объединены наиболее доходные клиенты, отдавая клиентов третьей группы на обслуживание младшим специалистам. Эффект от этого нововведения заключается в увеличении объема средств в управлении за счет лучшего обслуживания состоятельных клиентов. По данным CCB, если главных консультантов освобождать от текущей неответственной работы, эффективность их деятельности возрастает почти на 5%. Политики разделения клиентов придерживаются и некоторые другие банки, отдавая тысячи небольших счетов на управление младшим консультантам и не слишком расстраиваясь, когда число таких клиентов начинает падать.

Некоторые банки вместе с классификацией клиентов формируют также группы из своих брокеров в зависимости от обслуживаемых ими клиентов. Компания BBT Investment Services, например, подразделяет брокеров на три группы, занимающиеся крупнейшими, развивающимися и небольшими компаниями. Каждая группа обслуживает своих клиентов, используя различные методы работы и проходя тренировочные курсы по различным методикам.

National Bank of Cleveland вводит лишь две группы – традиционную брокерскую и банковскую. Банковская группа работает в каждом отделении с депозитными вкладами, превышающими $50 млн., и имеет своих представителей в большинстве крупных отделений. Брокерская группа, работающая с крупными клиентами, приносит компании большие доходы и не имеет территориальной привязки к отделениям, размещаясь в стратегически важных пунктах, позволяющих максимально удобно обслуживать важных клиентов. При этом, обучение сотрудников проходит, в основном, внутри рабочих групп и носит неформальный характер. По мнению руководства National Bank of Cleveland, молодые специалисты чаще перенимают опыт у своих старших товарищей, чем обучаются при прохождении различных тренингов и курсов.

Действительно, далеко не все банкиры считают, что официальные программы обучения и карьерного продвижения, организуемые многими финансовыми институтами, достаточно эффективны. Такой позиции придерживается, например, руководство банка Huntington Investment. Но, по словам Роберта Комфорта, старшего управляющего директора Huntington, это не означает полного отказа от такого способа повышения квалификации сотрудников. Большинство тренингов, проводимых этим банком, организованы его департаментами, разрабатывающими учебные курсы с учетом своей специфики, и проводятся ведущими специалистами банка в неформальной обстановке. Цель таких семинаров достаточно проста – научить молодых сотрудников делать то, что уже умеют их более опытные коллеги.

Александр Недилько,
по материалам
Bank Investment Marketing

 
© агенство "Стандарт"