журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские стратегии

Новые рыночные страны

ОФФШОРНЫЕ БАНКИ

БАНКОВСКИЙ СЕКТОР

ЭЛЕКТРОННЫЕ ДЕНЬГИ

ИНТЕРНЕТ-БАНКИ

Банковская деятельность

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2001

ИНТЕРНЕТ-БАНКИ

Взлет и падение независимого электронного банка

Британский Интернет-банк Egg был одним из первых подобных институтов в Европе и, наверняка, самым известным среди них.
Но его успех был недолгим

Вероятно, 1998-2000 годы войдут в историю мирового банковского бизнеса как уникальный период, когда сила и финансовая мощь крупнейших и известнейших банков мира были поставлены под вопрос (по крайней мере, в представлении публики и многих специалистов) новичками, возникшими ниоткуда в глубинах виртуальной экономики. Интернет в те времена был последним криком моды, электронные банки возникали, как грибы после дождя, а число их клиентов, привлеченных высокими процентными ставками, удваивалось каждые несколько месяцев. Британский Интернет-банк Egg, основанный страховой компанией Prudential, представлял собой наиболее разительный пример успешного старта. Один из первых электронных банков Европы, созданный в 1998 году, он быстро утвердил себя в качестве лидера Интернет-бизнеса Великобритании. Однако эйфория длилась всего полтора года. Сегодня Egg приходится думать уже о том, как выжить и сохранить себя на конкурентном британском рынке.

Пришедший первым

Сегодня Интернет так прочно вошел в экономическую жизнь западных стран, что иногда даже тяжело представить, что все нынешнее разнообразие начиналось с нуля (всего за четыре-шесть лет развития). Осенью 1997 года в Великобритании Интернет-коммерция была пугающе новой и заманчивой экзотикой, а в финансовом секторе традиционные принципы обслуживания клиентов (через отделения) казались вечными и незыблемыми. По другую сторону Атлантики, в США, уже появились специализированные электронные банки, но их число было невелико, хотя многие специалисты предрекали им блистательные перспективы. Бесспорно, нужно было проявить немалую смелость, чтобы решиться на первый шаг.

Его сделал Дерек Хиггс, генеральный директор компании Prudential, по-британски консервативной респектабельной организации, оказывающей своим клиентам страховые и финансовые услуги. В конце 1997 года он пригласил известного специалиста по информационным технологиям Майка Харриса и дал ему поручение разработать "выдающийся" онлайновый проект. Харрис это предложение принял.

С самого начала Харрис и Хиггс определились с профилем будущего предприятия: это должен был быть электронный банк, привлекающий розничные депозиты. По такому принципу функционировали уже созданные американские интернетовские институты, а специалисты находили в нем немало преимуществ. Ожидалось, что электронные банки, имеющие значительно меньшие затраты из-за отсутствия дорогостоящих отделений, требующих большого количества персонала, в будущем не только составят реальную конкуренцию традиционным институтам, но и отберут у них клиентскую базу. Теперь главная задача нового предприятия заключалась в как можно более раннем приходе на свободный сектор рынка. При создании Egg скорость считалась приоритетом номер один, и это в дальнейшем определило судьбу Интернет-банка: он получил все преимущества, которые мог иметь первопроходец, и переболел всеми детскими болезнями, которых избежали последователи, учившиеся на его ошибках.

На том этапе развития электронного бизнеса считалось, что успеха достигнут, в первую очередь, независимые компании, ничем не связанные с миром "старой" экономики. Интернет-фирмы в те времена ассоциировались с быстротой, инновациями, молодостью и динамичностью, предпринимательским духом, и, как полагали энтузиасты, традиционные торговые марки оказывали бы на них только вредное влияние. В связи с этим новый электронный банк должен был стать самостоятельной компанией с собственным названием, которое должно было непременно символизировать нечто новое, продвинутое, молодежное. Это направление было задано "патриархом" Интернет-бизнеса – Yahoo.com, законодателем моды на "легкомысленные названия".

Руководство Prudential подошло к выбору названия для своего электронного банка в лучших традициях "старого" Интернета, организовав опрос общественного мнения. При этом, слово Egg (по-английски "яйцо"), предложенное не известно кем, было изначально забраковано руководством страховой компании и очутилось в конкурсном списке почти случайно (его забыли вычеркнуть). Ко всеобщему удивлению, именно оно и оказалось фаворитом.

Запуск первого в Великобритании независимого электронного банка состоялся в октябре 1998 года. Вначале он также принимал депозиты по телефону и почте, но вскоре Интернет стал главным и единственным каналом притока средств. Создателям Egg удалось добиться главной в их понимании цели: они пришли на рынок первыми и имели возможность захватить его до появления сильных конкурентов.

Стратегия

максимального убытка

Хорошо понимая, что клиент так просто не поменяет один банк на другой, руководство Egg обратило особое внимание на выбор правильных стимулов. Положение при этом изначально осложнялось узостью ассортимента финансовых услуг, которые мог предложить электронный банк. Например, он не мог работать с чеками, так как их обработка довольно затратна, требует наличия банкоматов и отделений, а тогдашний уровень развития информационных технологий уже позволял клиентам традиционных банков получать такие услуги как автоматическое депонирование заработной платы либо автоматическая оплата счетов. По сути, в распоряжении Egg оставалась единственная область, где он мог добиться успеха, – открытие сберегательных счетов. Но для этого он должен был предложить исключительно благоприятные условия – настолько, что они становились убыточными для самого банка.

Но другого выхода не было. Egg предложил клиентам самые высокие в Великобритании ставки по депозитам с гарантией, что до конца 1999 года они не будут снижены. Продвижение новой торговой марки на рынок сопровождалось широкой рекламной кампанией и вызвало большой ажиотаж, что способствовало неправдоподобно быстрому росту клиентской базы. Уже в первые четыре месяца своего существования был выполнен поставленный его руководством пятилетний план – привлечь свыше 400 тыс. клиентов и нарастить активы до более 5 млрд. ф. ст. В прессе Egg сравнивали с признанным фаворитом электронного бизнеса Amazon.com и предрекали банку большое будущее.

На волне всеобщей эйфории мало кого волновала убыточность Egg, которая, впрочем, была немаловажной составной частью его стратегии. Банк стремился убить в зародыше возможную конкуренцию, предлагая клиентам крайне выгодные условия, так как все новички, вынужденные, как минимум, повторять их, понесли бы при этом не меньшие потери. Согласно этой стратегии компания сознательно шла на крупные убытки в течение нескольких лет, но зато в итоге оставалась единственным игроком на "расчищенном" рынке. Будучи монополистом, она потом получала возможность постепенного повышения тарифов и цен, за счет чего достигалась прибыльность.

Вероятно, такой подход был принят под влиянием удачного примера, показанного в начале 90-х годов телефонным банком First Direct, который тогда таким образом завоевал большую часть британского рынка телефонных финансовых услуг. Этот банк, основанный Midland Bank, одним из лидеров розничного банковского сектора Великобритании (впоследствии приобретен банковской группой HSBC), также вначале предлагал очень выгодные условия, за счет чего создал себе широкую клиентскую базу. В дальнейшем потребители, удовлетворенные высоким уровнем услуг, остались верны First Direct несмотря на увеличение размера комиссионных.

Однако на самом деле стратегии Egg и First Direct весьма различались. Во-первых, у них была разная скорость развития. First Direct расширялся относительно медленно, постоянно экономя на всем, для получения 1 млн. клиентов ему потребовалось десять лет. Egg достиг этого показателя за полтора года.

Во-вторых, First Direct – классическая компания, исповедующая стратегию максимальных убытков. Он получал постоянную подпитку от своего "родителя" Midland Bank, покрывавшего потери своего телефонного подразделения за счет прибыли от других направлений деятельности. У Egg такой возможности не было, так как дела у Prudential шли не лучшим образом, так что все надежды возлагались на возмещение убытков посредством организации первоначального публичного предложения акций. Предполагалось, что инвесторы, выложив за них более 2 млрд. ф. ст., смогут перекрыть потери Egg и обеспечить его средствами на несколько лет вперед, дав возможность выйти на "плюс". Если бы Egg успел провести эту операцию до весны 2000 года, подобная стратегия, наверное, дала бы свои плоды. Однако Prudential опоздала: публичное предложение акций состоялось уже после краха Интернет-экономики и не принесло ожидаемых результатов. В действительности продажа 20% акций Egg обеспечила его родительской компании всего 150 млн. ф. ст. ($218 млн.).

Наконец, First Direct и Egg действовали в абсолютно различных экономических условиях. Телефонный банкинг никогда не пользовался особой популярностью, и у First Direct так и не появилось сильных конкурентов. А вот стратегия Egg не могла завершиться аналогичными результатами вследствие высочайшей популярности Интернета. В 1999 году банки бросились наперегонки создавать свои Интернет-подразделения, не считаясь с затратами. Боязнь "не успеть" на какое-то время перевесила все прочие соображения.

Середина 1999 года ознаменовала для Egg начало конца привольной жизни. На британском рынке электронных банковских услуг появились такие тяжеловесы как Barclays и Lloyds TSB. В будущем они легко обошли Egg, оттеснив банк на обочину рынка.

Конкуренты

из разных весовых

категорий

Ставка Egg на независимую торговую марку не оправдала себя. После того как рынок стал более конкурентным, выяснилось, что клиенты выбирают из множества названий (иногда звучащих довольно странно или откровенно несерьезно) знакомые торговые марки. Так, например, два самых успешных электронных банка Великобритании, Barclays и Lloyds TSB, которым в конце первого квартала 2001 года принадлежало, соответственно, 28 и 23% рынка, проводили Интернет-операции под собственными торговыми марками. Они рассматривали Интернет, в первую очередь, как еще один канал распространения своих финансовых продуктов, дополняющий сеть традиционных отделений, и этот расчет оказался верным.

По словам представителей Barclays, отказавшись от самостоятельной торговой марки для электронного бизнеса, они сэкономили значительную сумму, которую иначе пришлось бы потратить на "раскрутку". Кроме того, включение Интернет-подразделения в общую структуру позволяло использовать такие резервы как информационно-технологическая инфраструктура банка и его клиентская база. В то же время самостоятельная торговая марка препятствовала организации перекрестной продажи финансовых продуктов.

Вообще перекрестная продажа, т.е. предложение одному клиенту нескольких финансовых продуктов всегда была больным местом британских финансовых институтов. Это объяснялось, в первую очередь, высокой степенью специализации: банк может, например, предлагать благоприятные условия по закладным, но не иметь высокой квалификации в управлении активами. У банков континентальной Европы коэффициент клиентской диверсификации, в среднем, равен 4-5, т.е. клиенты приобретают в одном банке порядка 4-5 финансовых продуктов. У Barclays, вполне типичного во всех отношениях британского розничного банка, он равен двум. Однако Egg по состоянию на апрель 2001 года имел около 1.35 млн. клиентов и всего 1.75 млн. счетов (всего не более 400 тыс. клиентов приобрели у банка более одного продукта).

В определенной степени это объяснялось тем, что в Egg просто не успели создать относительно широкий ассортимент финансовых продуктов, поэтому банк мало что мог предложить клиентам, кроме традиционных для него сберегательных счетов. Это к тому же привело к повышенной уязвимости банка вследствие зависимости от одного источника финансирования.

Между прочим, делая ставку на депозитные счета, Egg не совсем правильно определил свою целевую аудиторию. Он позиционировал себя как банк для мобильных молодых людей, привычных к компьютерам, но повышенные процентные ставки привлекли, в первую очередь, пожилых клиентов, заинтересованных исключительно в максимальной доходности сбережений. Эта публика, во-первых, не интересовалась ориентированными на молодежь финансовыми продуктами, которые пытался предлагать банк, а, во-вторых, не проявляла ни малейшего чувства лояльности. Когда в начале 2000 года Egg несколько снизил ставки, чтобы сократить убытки (на их возмещение при продаже акций надежды уже не было), депозиты начали быстро покидать банк. В третьем квартале их объем сократился на 433 млн. ф. ст. ($625 млн.), а четвертый квартал 2000 года лишил банк еще 154 млн. ф. ст. ($222 млн.) депозитной базы. Правда, к концу 2000 года Egg удалось, наконец, привлечь внимание молодежи, что позволило сократить масштабы оттока средств. Однако у молодых людей, как правило, меньше сбережений, так что средняя сумма остатков на счетах снизилась от 13.2 тыс. ф. ст. ($19.1 тыс.) в декабре 1999 года до менее 10 тыс. ф. ст. год спустя.

Не оправдалась и ставка на широкое развитие электронного банковского бизнеса. Согласно данным исследования, проведенного в октябре 2000 года компанией Deloitte Consulting, лишь четверть британских семей имели дома персональный компьютер (подключенный к Интернету или нет). Обзор, сделанный примерно в то же время компанией Cendant Direct Marketing, показал, что лишь 15% западноевропейцев уже пользовались услугами Интернет-банков или хотя бы собираются это делать в будущем, причем, в этом они отдают предпочтение известным торговым маркам. В начале 2001 года лишь 2% британцев хотя бы однажды выходили в Интернет через мобильный телефон либо иной беспроводный аппарат.

Как оказалось, чисто электронные банки так и не смогли завоевать популярности. Сегодня безусловное лидерство принадлежит смешанной концепции, согласно которой Интернет дополняет традиционные отделения и телефонный банкинг. В ноябре 2000 года даже Egg пришлось признать необходимость создания сети отделений, однако это ведет к дальнейшему росту убытков банка, которые и так настолько высоки, что угрожают самому его существованию.

Ответные удары

Стратегия максимальных убытков обошлась Egg в 305 млн. ф. ст. ($448 млн.), практически поровну приходящихся на 1999 и 2000 годы. Как надеется Майк Харрис, до сих пор занимающий пост генерального директора банка, к концу текущего года Egg удастся "выйти на ноль", впрочем, в условиях экономического спада и нарастающей конкуренции в электронном банковском секторе в это верится с трудом.

Однако, если Egg не сможет получать прибыль, его будущее окажется под угрозой. Беда всех убыточных компаний в том, что им постоянно требуются деньги со стороны, а для Egg их единственный источник – фондовый рынок. В то же время, инвесторы в последнее время очень настороженно относятся к Интернет-проектам, так что вероятность того, что они продолжат вкладывать средства в не приносящую прибыль компанию, довольно мизерная. Средств, имеющихся в распоряжении Egg, хватит на год-полтора, но все, что лежит за этой чертой, покрыто мраком.

Рассчитывать на значительное расширение клиентской базы также не приходится. По оценкам специалистов банка Lloyds TSB, к концу 2003 года в Великобритании банковские услуги исключительно по Интернету будут получать всего 2.25 млн. клиентов. При этом, у самого Lloyds, а также у Barclays и Egg клиентская база уже превышает 1 млн., а еще десяток электронных банков, в основном, принадлежащих каким-либо финансовым институтам, планируют довести в ближайшие два-три года собственную клиентскую базу также до миллиона. Нет сомнений, что большая часть этих планов не будет реализована, а борьба за клиентов будет очень ожесточенной.

Намного большие перспективы открывает экспансия за рубеж. Как предполагает International Data Corporation, в 2004 года в странах Западной Европы будет насчитываться порядка 57.9 млн. клиентов электронных банков по сравнению с 18.6 млн. в 2000 году. Крупнейшие Интернет-банки региона активно завоевывают зарубежные рынки, в частности, такую стратегию исповедуют шведский банк SEB, германский Deutsche Bank, британский Lloyds TSB. Но Egg просто не обладает достаточными финансовыми ресурсами для осуществления подобной экспансии. Если банк не привлечет внимания какого-либо крупного европейского финансового института, что сейчас представляется маловероятным, в ближайшие годы он неизбежно будет привязан к Великобритании.

В последние месяцы Egg меняет свою стратегию, позиционируясь в качестве финансового универмага. Он предлагает своим клиентам финансовые продукты других банков за небольшие комиссионные (причем, в этом он конкурирует со своим "родителем" Prudential), а также осваивает электронные коммерческие операции. В частности, кредитные карточки Egg позволяют их владельцам осуществлять покупку со скидкой ряда товаров по Интернету на определенных сайтах. Как говорит Майк Харрис, сейчас Egg стремится максимально использовать постоянно меняющиеся тенденции электронного коммерческого рынка и, вероятно, через полгода или год начнет развивать новое направление.

Правда, осваивая функции финансового портала и коммерческого сайта, Egg заходит на поле, где доминируют такие монстры как Yahoo, конкуренция же с ними выглядит не слишком перспективной идеей. Кроме того, специалисты опасаются, что, хватаясь за все сразу, Egg так и не сможет выработать устойчивую долгосрочную стратегию и растратит собственные ресурсы в тщетных попытках заполучить краткосрочную прибыль.

И, все же, не стоит заранее хоронить Egg. Ему и так удалось совершить немало славных дел, добившись важного прорыва в такой консервативной сфере как банковский бизнес. Он по-прежнему превосходит большинство своих конкурентов по числу клиентов, а его убытки постепенно сокращаются. Курс его акций значительно возрос по сравнению с серединой 2000 года, когда они впервые появились на бирже, что отражает благоприятное отношение инвесторов. Наконец, Egg, сейчас предлагающий клиентам достаточно широкий ассортимент банковских, инвестиционных, страховых услуг, а также потребительских товаров, доказал свою способность быстро осваивать новые сферы деятельности. Может быть, в ближайшем будущем ему удастся найти нужное направление, которое позволит получать стабильные прибыли.

Виталий Шимкович,
по материалам
Electronic Banker

 
© агенство "Стандарт"