журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские кризисы

БАНКОВСКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКАЯ ПРИВАТИЗАЦИЯ

Банковская деятельность

ЭЛЕКТРОННЫЕ БАНКИ

ЭЛЕКТРОННЫЕ ДЕНЬГИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2001

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Плоды консолидации американского рынка инвестиционных банковских операций

Предварительные результаты прошлогодних слияний, скорее, разочаровывают, чем вдохновляют

На американском финансовом рынке прошлый год запомнился несколькими громкими поглощениями инвестиционных банков средней руки. Процессы консолидации в последние годы ускорились по обе стороны Атлантики, но такие сделки как приобретение швейцарской группой CSFB банка Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ) или поглощение JP Morgan банком Chase Manhattan представляли собой новое явление. В обоих случаях объектом поглощения были известные и уважаемые финансовые институты с устоявшейся торговой маркой, славной историей и ярко выраженным стремлением к независимости. Их покупателями стали крупные международные группы, которым, казалось, недостает малого, чтобы ворваться в суперэлиту мирового инвестиционного банковского бизнеса. Однако попытка прикупить недостающую часть, чтобы войти в число лидеров рынка, на поверку, выглядит не самой лучшей идеей. Chase и CSFB, рассчитывавшие купить себе "место на пьедестале", судя по результатам первых месяцев, прошедших после объявления о слияниях, столкнулись с большими трудностями, чем ожидали.

Середняки и лидеры

Сегодня в глобальном инвестиционном банковском бизнесе есть три признанных лидера: американские банки Goldman Sachs, Merrill Lynch и Morgan Stanley Dean Witter. Они оказывают услуги клиентам по всему миру, занимаются практически всеми видами инвестиционной банковской деятельности и возглавляют международные рейтинги в сферах андеррайтинга и организации слияний и поглощений, где банки зарабатывают наиболее высокие комиссионные.

На следующем уровне находятся инвестиционные подразделения глобальных финансовых групп, которые могут опираться на финансовую мощь своих головных организаций, способны теснить лидеров на некоторых сегментах рынка, но не в силах конкурировать с ними везде и во всем. Поскольку инвестиционный бизнес в настоящее время относится к наиболее прибыльным направлениям банковской деятельности, составляющие "второй уровень" Citigroup, Deutsche Bank, Chase, UBS, CSFB мечтают о том, чтобы сравниться с тройкой лидеров, превратить ее в четверку, а еще лучше – поспорить за единоличное место на вершине. В последние годы основным средством для достижения этой цели были избраны слияния и поглощения.

Хотя тройка лидеров также не отказывается от подобной политики (например, Morgan Stanley благодаря приобретению Dean Witter смог расширить розничные операции, а Goldman Sachs специализируется на поглощении небольших локальных брокерских компаний), их нынешнее положение обусловлено иными факторами. Их успех базируется на нескольких десятилетиях постепенного развития, ушедших на создание имени и специфической корпоративной культуры, привлечение и воспитание специалистов высшей квалификации, а также точные и продуманные приобретения для решения конкретных проблем.

Однако гигантские финансовые группы, за редким исключением, созданные благодаря слияниям, не могли и не хотели ждать. Медленный путь создания собственных инвестиционных подразделений и постепенного накопления клиентуры, опыта и репутации был для них совершенно неприемлемым. В условиях динамично развивающегося рынка потеря времени была фатальной, кроме того, все они имели большой опыт достройки своих финансовых империй с помощью приобретения на стороне недостающих частей. Идеальными мишенями для поглощения казались инвестиционные банки средней руки, действующие на крупнейшем в мире американском финансовом рынке, которые были достаточно крупными, чтобы иметь солидную долю рынка, но, при этом, достаточно мелкими, чтобы их можно было приобрести. Кроме того, гонка затрат в инвестиционном банковском бизнесе вследствие резкого роста расходов на заработную плату специалистов и освоение информационных технологий становилась накладной для середнячков и должна была сделать их более сговорчивыми.

Считается, что старт серии поглощений осенью 2000 года дало приобретение швейцарским банком UBS американской брокерской компании PaineWebber. Однако на самом деле эта сделка представляла собой нечто иное, чем последовавшие за нею слияния CSFB-DLJ и Chase-JP Morgan. По сути, поглощение PaineWebber представляло собой типичное соединение компаний, ориентированных на институциональных и розничных клиентов. По такому принципу Morgan Stanley объединялся с Dean Witter, а Salomon Brothers – с Smith Barney. Инвестиционный банк UBS Warburg, входящий в швейцарскую группу, имел недостаточно сильное присутствие на американском рынке, и объединение усилий с компанией PaineWebber, оказывающей брокерские услуги состоятельным клиентам, заполняло эту брешь.

CSFB и Chase ставили перед собой несколько иные цели и задачи. Присоединяя довольно крупные универсальные инвестиционные банки, они рассчитывали расширить собственный бизнес настолько, чтобы претендовать на равенство с тройкой лидеров. Их действия базировались на небесспорной предпосылке, что, для того чтобы преуспеть в современном инвестиционном банковском бизнесе, необходимо обладать огромными финансовыми ресурсами, присутствовать на всех основных рынках и представлять собою своего рода финансовые универмаги, где клиенты могут получать все необходимые им услуги: от помощи в размещении ценных бумаг и организации слияний – до валютных операций и кредитования.

На самом деле, дела обстоят не совсем так. Объем собственного капитала инвестиционного банка имеет значение только на некоторых сегментах финансового рынка, например, при размещении крупных траншей корпоративных облигаций. На таком важном и прибыльном рынке как организация слияний и поглощений клиенты обращают внимание, в первую очередь, на квалификацию специалистов и качество обслуживания. Более того, многие компании стремятся не иметь дела с крупными банками, опасаясь почти неизбежной в них обезличенности.

Лишено надежного основания и второе допущение, согласно которому клиенты предпочитают постоянно работать с одним инвестиционным банком. В некоторых случаях это и в самом деле так, но при нынешнем высоком уровне конкуренции большинство компаний не сохраняют особой лояльности к своим банкирам, делая выбор в пользу наиболее благоприятных для себя условий.

Наконец, в бизнесе "два плюс два" обычно меньше четырех. При объединении рыночные доли сливающихся компаний никогда не складываются. Если бы это было так, приобретение швейцарским банком UBS меньшего по размерам конкурента Swiss Banking Corporation привело бы к появлению нового лидера на европейском рынке консультирования слияний и поглощений, опережающего на 33% Goldman Sachs. На самом деле, в 1999 году UBS занял на нем только четвертое место (позади большой тройки).

Тем не менее, соблазн одним скачком войти в когорту лидеров был слишком велик. Объединения CSFB-DLJ и Chase-JP Morgan состоялись, хотя достижения этих сделок сейчас выглядят достаточно спорными.

CSFB-DLJ:

монастыри и уставы

На первый взгляд, швейцарской финансовой группе Credit Suisse First Boston достался весьма ценный приз. Инвестиционный банк Donaldson, Lufkin & Jenrette, при относительно небольших размерах, считался одним из лидеров американского рынка на таких престижных и доходных направлениях как операции с акциями, высокодоходными облигациями, частными ценными бумагами и онлайновая брокерская деятельность. Основанный в 1959 году в виде небольшой исследовательской фирмы, он за четыре десятилетия превратился в одного из признанных лидеров Уолл-Стрита.

Сильная сторона DLJ – в его деловой культуре, уникальной в таком индивидуалистическом бизнесе как инвестиционная банковская деятельность. Наблюдатели всегда подчеркивали необычную атмосферу партнерства и равенства, установившуюся в этом банке. Высшее руководство банка было доступным для сотрудников низшего звена, часто смешиваясь с ними в общей столовой, а для Джона Челсти, президента DLJ, было в порядке вещей отправиться в Европу "экономклассом" или поехать на встречу на такси. При этом, в банке дух предпринимательства вполне уживался с командной работой и чувством коллективизма. Сотрудники получали высокие бонусы и премии, а степень их лояльности была одной из самых высоких в американском банковском секторе. Даже в последние годы, когда инвестиционные банки вступили друг с другом в настоящую войну за лучшие мозги, текучесть кадров в DLJ оставалась минимальной.

Трудно было найти банк, чья деловая культура была бы менее похожа на стиль работы DLJ, чем CSFB. В швейцарско-американской группе принят более агрессивный стиль, а между сотрудниками поддерживается высокий уровень соперничества и конкуренции. Кроме того, в CSFB отдельные подразделения не имеют высокой степени самостоятельности, что совершенно не свойственно специалистам DLJ, привыкшим к независимости. Не слишком радует сотрудников DLJ и политика CSFB в отношении премий и бонусов. Все эти вопросы решает Цюрих, и американцам приходится постоянно воевать, чтобы добиться у скуповатых швейцарцев выделения средств на поощрения.

С 1985 года DLJ, оказавшись в собственности французской компании Equitable, неизменно находился в составе более крупной структуры. Однако ни Equitable, ни купившая ее в 1991 году французская страховая компания Axa не вмешивались в деятельность американского банка. Сохранение дистанции между DLJ и его хозяевами всегда было одним из приоритетных направлений политики руководителей банка – сначала Джона Челсти, занимавшего с 1972 по 1997 год пост генерального директора, а затем сменившего его Джо Руби. В этом они находили полное понимание со стороны Клода Бебера, руководителя Axa, которого вполне удовлетворяла прибыль, приносимая DLJ его группе.

Фатальной для DLJ стала смена власти в Axa. В 1999 году высший руководящий пост в страховой компании занял Анри де Кастрис, весной 2000 года решивший сконцентрировать деятельность группы на основной сфере и распродать все непрофильные подразделения.

До этого DLJ дважды находился на волосок от продажи. В 1996 году он едва не вошел в состав быстро растущей европейской финансовой группы NatWest Markets, но сделка была свернута буквально на финишной прямой. Тогда американскому банку повезло. Менее чем через год NatWest Markets эффектно обанкротилась, понеся относительно небольшие убытки по операциям с кредитными деривативами, что продемонстрировало изначальную слабость компании и просчеты в управлении и стратегии.

В 1998 году объектом поглощения едва не оказалась Axa в целом, но покупка со стороны Deutsche Bank, в результате которой DLJ стал бы основой инвестиционного бизнеса германского банка в США, так и не состоялась. Вместо этого в конце того же года Deutsche Bank присоединил к себе другой американский банк – Bankers Trust.

В любом случае, как полагали специалисты, кто бы ни стал покупателем DLJ, наиболее оптимальным ходом с его стороны было сохранение обособленного и независимого положения банка. Идеальным вариантом могла быть сделка по типу UBS-PaineWebber, где DLJ закрыл бы чье-то слабое место, а его менеджеры заняли бы руководящие посты в объединенной структуре. В качестве наиболее вероятных покупателей назывались UBS и нидерландская группа ABN Amro, нуждавшиеся в укреплении позиций на американском рынке, а также JP Morgan, которому недоставало клиентской базы и квалификации при работе на рынках ценных бумаг, и Chase Manhattan, уже три года подыскивавший себе партнера среди операторов фондового рынка. Однако всех их опередил CSFB, характеризующийся, примерно, теми же основными направлениями деятельности, что и DLJ, солидным присутствием на американском рынке и мощным инвестиционным подразделением, которому требовалась только малость, чтобы войти в число лидеров.

Брак по принуждению

Американский банк First Boston пережил пору своего расцвета в 80-х годах, когда он входил в число ведущих игроков Уолл-Стрита, а среди его сотрудников были многие уважаемые в стране специалисты. Швейцарский банк Credit Suisse приобрел небольшой пакет его акций в 1978 году и в течение десяти с лишним лет не принимал почти никакого участия в бизнесе своего партнера.

Звезда First Boston закатилась в конце 80-х. Банк совершил несколько неудачных сделок, растерял наиболее квалифицированных сотрудников и в 1990 году, остро нуждаясь в средствах для покрытия потерь по безнадежно зависшим кредитам, обратился к Credit Suisse с просьбой о вливании капитала в сумме $300 млн. После этого последовали несколько лет реструктуризации и переговоров, по окончании которых произошло объединение, благодаря которому была создана группа Credit Suisse First Boston. Вначале это приобретение трудно было назвать особенно удачным для швейцарцев. Прибыль приносили только кредитование и валютные операции, в то время как работа на рынках ценных бумаг, по признанию одного бывшего сотрудника, позволяла только свести концы с концами, а деятельность по консультированию слияний и поглощений приносила недостаточно денег, чтобы покрыть расходы на заработную плату специалистов.

Положение начало понемногу меняться только с 1997 года, когда генеральным директором CSFB стал американец Аллен Уит. В том же самом году он за смешные деньги (125 млн. ф. ст.) приобрел инвестиционный банк BZW, мастерски воспользовавшись просчетом его хозяев из британского банка Barclays, решивших распродать свое подразделение по частям. В следующем году Уит совершил еще две блестящие операции, буквально вырвав из рук Goldman Sachs ведущий бразильский инвестиционный банк Garantia, а затем переманив из Deutsche Bank наиболее известного в США специалиста в области финансирования проектов сферы высоких технологий Френка Квоттрона, перешедшего в CSFB вместе со всей своей командой.

Благодаря этому CSFB буквально катапультировался на третье место в рейтинге операторов американского рынка ценных бумаг технологических компаний. Однако эта сила одновременно была и слабостью группы, так как весь бизнес завязан не на банк, а лично на Квоттрона, которого с полным основанием можно назвать наемником, не испытывающим чувства лояльности по отношению к своему нынешнему работодателю. По мнению специалистов, он может так же легко бросить CSFB, как распрощался с Deutsche Bank, хотя всего за несколько месяцев до своего скандального ухода публично клялся ему в верности.

Тем не менее, под руководством Уита CSFB превратился в глобальный инвестиционный банк, находящийся на подступах к суперэлите. Благодаря точно реализованным приобретениям он заметно улучшил свои позиции на рынках слияний и поглощений, андеррайтинга и организации первичных предложений акций. Кроме того, специалисты считают CSFB банком, лучше всех поддерживающим баланс между операциями в Европе и США. Покупка DLJ, по мнению Уита, была именно тем завершающим штрихом, который требовался ему для полного счастья.

В определенной степени американский инвестиционный банк позволял усилить некоторые направления бизнеса группы. Это относилось, в первую очередь, к деятельности DLJ на рынке высокодоходных облигаций, где он считался признанным лидером. В сочетании с работой подразделения Квоттрона по организации выпусков ценных бумаг технологических компаний, которые, как правило, относятся к категории высокодоходных, это позволяло CSFB выйти на лидирующие позиции на американском рынке, а также несколько снизить зависимость от переменчивых настроений руководителя данного подразделения.

Безусловно, сильным местом DLJ был анализ. Банк вырос из аналитической фирмы, все его руководители начинали именно с этого вида деятельности, поэтому мало кто в США мог сравняться с DLJ в квалификации аналитиков и широте исследований. Так, например, работа относительно небольшого подразделения рынка облигаций банка основывалась на компьютерной базе данных Global Edge, в которой значились около 35 тыс. выпусков облигаций, начиная с 1961 года.

Подходили друг другу и подразделения CSFB и DLJ по организации слияний и поглощений, которые имели не более 5% общих клиентов. Швейцарско-американская группа специализировалась, главным образом, на крупных корпорациях, в то время как сильным местом DLJ была работа с небольшими компаниями. По числу сделок, организованных в 1999 году, он превзошел все инвестиционные банки США.

По-настоящему серьезные проблемы должны были возникнуть только в отношении онлайновых брокерских операций. Подразделение американского банка DLJdirect было одним из первых электронных брокеров в США. Хотя по числу клиентов и совокупному объему их счетов оно значительно уступает лидерам – Charles Schwab и E*Trade, сильной стороной DLJdirect была ориентация на наиболее прибыльных состоятельных клиентов. Минимальный объем инвестиций в компании составлял $10 тыс., а надеяться на получение полного пакета услуг, в частности, с доступом к аналитическим материалам, можно было лишь при наличии на счете не менее $100 тыс. CSFB, со своей стороны, несколько опоздал с освоением электронного брокерского бизнеса, основав свою дочернюю компанию Apollo всего лишь в начале 1999 года. За полтора года группа потратила на ее раскрутку свыше $100 млн., и после поглощения DLJ все эти расходы становились напрасными.

Однако все эти соображения базировались на допущении, что CSFB удастся удержать у себя всех основных специалистов DLJ. В принципе, швейцарская группа уже имела опыт удачного присоединения BZW, где также вначале ожидались серьезные противоречия, но на этот раз что-то не сработало. Подразделения DLJ были инкорпорированы в соответствующие структуры CSFB, причем, очень мало выходцев из американского банка получили руководящие должности. Даже в наиболее успешной для DLJ области работы на американском рынке акций руководитель этого направления Том Фокс получил в CSFB пост всего лишь одного из трех содиректоров соответствующего регионального подразделения.

Нет нужды повторять, что в современном инвестиционном банковском бизнесе специалисты считаются самым ценным активом компании. CSFB оказался не в состоянии правильно распорядиться доставшимся ему богатством. За первые два месяца после объединения ряды группы покинуло более 100 сотрудников бывшего DLJ. Конечно, по сравнению с 10-тысячным штатом американского банка это незначительно, однако уходят-то как раз наиболее квалифицированные специалисты, часто забирая с собою и своих подчиненных. Например, уже в декабре от 20 до 25 сотрудников небольшого, но прибыльного филиала DLJ в Лос-Анджелесе перешли на работу в UBS вслед за своим руководителем Кеннетом Мелисом. По мнению специалистов, этот процесс еще не завершен, и бывшие сотрудники DLJ и дальше будут продолжать усиливать конкурентов CSFB. Саму же швейцарскую группу, очевидно, ожидает разочарование. Поглощение DLJ, бесспорно, позволит ей добиться определенного прогресса, но ее надежды на то, чтобы одним скачком войти в элиту мирового инвестиционного банковского бизнеса, похоже, не оправдаются.

Chase Manhattan-

JP Morgan: вынужденная необходимость

Один из крупнейших банков США – Chase Manhattan – вырос из череды слияний середины 90-х годов. После объединений (причем, признаваемых специалистами самыми удачными за последнее десятилетие) старого Chase, Chemical Bank и Manufacters Hanover в стране появился третий по объему активов финансовый институт, совершивший успешную эволюцию от предоставляющего кредиты коммерческого банка до инвестиционного, организующего финансирование за комиссионные. Интересно, что точно такой же путь прошел и JP Morgan, почти полностью изменивший свой профиль в последние десять лет. Однако во всем остальном в этих банках не было почти ничего общего.

Для Chase переворот в бизнес-стратегии состоялся в 1997 году, через два года после объединения с Chemical. Тогда руководство банка решило компенсировать падающую прибыль от кредитования за счет развития инвестиционных операций. Chase быстро вошел в число крупных игроков американского финансового рынка, активно занимаясь размещением облигаций как ведущих корпораций, так и недавно основанных фирм, валютными операциями и работой на рынке деривативов. Правда, при этом Chase предпочитал заниматься наиболее простыми и массовыми финансовыми продуктами, не предусматривающими сложных схем и не требующими очень высокой квалификации.

Прогресс на этом направлении связывается наблюдателями с Уильямом Харрисоном, занявшим пост генерального директора банка в июне 1999 года. При нем Chase начал активно проводить политику поглощений, за счет этого осваивая новые для себя направления инвестиционного бизнеса. Уже в сентябре 1999 года банк за $1.35 млрд. приобрел инвестиционный бутик Hambrecht & Quist, небольшой калифорнийский институт, специализирующийся на организации выпусков ценных бумаг компаний сферы высоких технологий, а также консультировании при слияниях и поглощениях.

В апреле 2000 года Chase истратил $7.75 млрд. на британский инвестиционный банк Robert Flemings. Эксперты критиковали Харрисона за слишком высокую цену, однако благодаря этому приобретению американский банк получил широко известную в Азии торговую марку и около $99 млрд. активов в управлении. Спустя два месяца Chase совершил третью за неполный год покупку. На этот раз объектом его интересов стал еще один американский инвестиционный бутик Beacon Group, специализирующийся на слияниях и поглощениях. В общем-то, руководство Chase и не скрывало, что сумма в $500 млн. была заплачена не за торговую марку, а за специалистов Beacon Group, включая ее руководителя Джеффа Буази. Сегодня он занимает пост содиректора объединенного JP Morgan Chase.

Следующей целью Chase должно было стать приобретение финансовой компании, специализирующейся на американском рынке акций, однако к этому времени у Харрисона, можно сказать, разгорелся аппетит, и его уже не устраивало поглощение очередного бутика. К тому времени стало ясно, что коммерческому банку почти невозможно добиться быстрого успеха в инвестиционном бизнесе, поэтому для нового прорыва требовался качественный скачок. По мнению главы Chase, его банк уже созрел для объединения с одним из относительно крупных американских инвестиционных банков, и этот союз должен был вывести Chase в лидеры рынка. Еще с 1998 года первоочередным кандидатом на такое слияние считался Merrill Lynch, понесший большие потери во время российского кризиса, однако из этого ничего так и не вышло. Как считало руководство Merrill Lynch, успешно действующему инвестиционному банку (к концу 1999 года все российские неудачи были уже забыты) нет смысла хоронить свой предпринимательский дух в недрах громадной бюрократической структуре коммерческого банка.

В принципе, Merrill Lynch при желании можно было дожать, но Уильям Харрисон не стремился к враждебному поглощению. По его мнению, успех могло принести только такое слияние, в котором оба партнера нуждаются друг в друге. В конце августа он предложил объединение своему старому другу Сэнди Уорнеру, занимающему пост генерального директора в банке JP Morgan. Тот не стал отказываться.

Один из старейших и наиболее уважаемых банков США, основанный еще в XIX веке известным финансистом Джоном Пирпонтом Морганом, прошел свой путь к этому объединению. В первые десятилетия своей истории он был одним из ведущих коммерческих банков США, кредитовал зарубежные правительства и ведущие компании, а его акции представляли в биржевом индексе Dow Jones весь коммерческий банковский сектор страны.

Однако с начала 90-х годов ХХ века JP Morgan начал трансформировать себя из коммерческого в универсальный инвестиционный банк, предлагающий своим клиентам полный ассортимент соответствующих финансовых продуктов. Этому были свои причины: престижные клиенты банка не были исправными плательщиками, так что прибыльность кредитных операций JP Morgan снизилась до опасного уровня.

Решившись на столь крутые перемены, руководство JP Morgan совершило, без всякого преувеличения, трудовой подвиг. За 10 лет банк создал прибыльные подразделения, занимающиеся работой на рынках акций и облигаций, а также организацией слияний и поглощений. Начав почти с нуля, JP Morgan к концу 90-х ворвался в первую десятку американских инвестиционных банков. При этом, что примечательно, он добился этих результатов исключительно за счет органического роста. Даже при проведении самых радикальных реформ в своей истории JP Morgan продолжал осуществлять свою традиционную консервативную политику и сохранять предельную элитарность. За все XX столетие он совершил всего два приобретения: Guaranty Trust в 1959 году и 45% акций компании по управлению активами American Century в 1998-м. Этого принципа он не нарушил и во время своей перестройки, пройдя мимо многочисленных возможностей, открывшихся перед американскими инвестиционными банками в последнее пятитлетие.

За верность принципам, как водится, нужно было расплачиваться. Самостоятельное освоение инвестиционного банковского бизнеса оказалось длительным и дорогостоящим. Так, налаживание работы на рынке акций обошлось JP Morgan в $3 млрд., причем, это подразделение впервые получило прибыль только в 1998 году. Сохраняя верность своей ориентации на элитные корпорации, банк так и не смог закрепиться на ключевом в последние годы рынке телекоммуникационных и технологических компаний. Узость клиентской базы привела к зависимости JP Morgan от небольшого числа крупных сделок. В 1999 году он занял шестое место среди американских финансовых институтов на рынке андеррайтинга акций, но при его участии была организована всего 21 сделка, где только 8 составили первоначальные публичные предложения акций. Помимо того что в этих условиях пропуск одной операции мог нанести солидный урон поступлениям банка, комиссионные в сделках с участием элитных компаний, как правило, относительно невелики и не приносят высокой прибыли.

Конечно, руководство JP Morgan пробовало вырваться за пределы своей узкой клиентской базы, но делало это с переменным успехом. Так, банк организовал размещение облигаций на сумму $2 млрд. для телекоммуникационной корпорации Corning и выступил лид-менеджером самого крупного и по сей день выпуска ценных бумаг Интернет-компании (Network Solusions, эмиссия акций на сумму $2.2 млрд.), однако наибольшую известность в 2000 году он получил как один из основателей печально известной фирмы Boo.com, которая очень эффектно обанкротилась в мае 2000 года, истратив за 16 месяцев $135 млн. с нулевым результатом.

В результате JP Morgan заметно отставал от своих конкурентов в инвестиционном банковском секторе. В первом полугодии 2000 года, впервые за последнее десятилетие, он довел показатель доходности акционерного капитала до более 20%, однако у лидеров рынка он был на уровне более 30%. Рост валовых доходов JP Morgan с 1995 по 1999 год составил 11%, но большинство ведущих инвестиционных банков США за это время увеличивали поступления со скоростью, по меньшей мере, 20% в год. И, что особенно неприятно, банк никак не мог завоевать себе новых клиентов. Помимо того что его торговая марка в сфере инвестиционного бизнеса еще не обладала нужной репутацией, этому сильно мешал консерватизм сотрудников JP Morgan. За десятилетия они привыкли к тому, что клиенты сами обращаются к ним, в то время как на сегодняшнем конкурентном рынке давно уже принято действовать более активно.

Чем дальше, тем больше прояснялось, что JP Morgan проигрывает в гонке расходов на персонал и информационные технологии, поэтому слияние с более сильным финансовым институтом представлялось оптимальным выходом из положения. Chase в этом отношении казался неплохим выбором. У JP Morgan были финансовые продукты и репутация, у Chase – широкая клиентская база среди небольших компаний и агрессивный стиль управления и рыночной экспансии. Как сообщили в совместном заявлении Уильям Харрисон и Сэнди Уорнер, это объединение преследовало не банальное сокращение расходов, которое уже завязло в зубах у американских инвесторов (и, добавим, как правило, не реализовывалось), а увеличение доходов за счет качественного изменения бизнеса.

Увы, эти планам предстояло так и остаться на бумаге.

Реальность кусается

Несмотря на все предварительные декларации руководству объединенной группы пришлось начать именно с сокращения расходов, потенциал которого оценивался в $1.5 млрд. в течение трех лет. Правда, иного выхода у него не было: вопреки различиям в стратегии Chase и JP Morgan имели много общих клиентов среди ведущих корпораций США и Западной Европы. По некоторым оценкам, их число достигало 25% в совокупной клиентской базе обоих банков. Дублирование характеризовало и другие направления, поэтому увольнения были значительными. Вначале Chase и JP Morgan рассчитывали освободить около 3 тыс. из 32 тыс. сотрудников объединенного банка, но реально работы лишились около 5 тыс. их, что привело к значительным расходам на выходные пособия и повысило затраты на осуществление интеграционных процессов.

Хотя за плечами Chase есть опыт нескольких успешных слияний, эксперты предупреждают, что это объединение носит принципиально иной характер. Если в предыдущие разы основные усилия надо было направлять на освоение новых видов операций и дополнительных финансовых продуктов, сейчас основным активом стал персонал, поэтому важнейшие задачи переместились в область управления. По мнению ряда экспертов, процесс интеграции займет около полутора лет, пессимисты же оценивают его длительность, по крайней мере, в три года.

Наибольшие сомнения специалистов вызывает то, что Chase при объединении с JP Morgan явно не сможет достичь главной стратегической цели – войти в элиту мирового инвестиционного банковского бизнеса. Хотя благодаря этому слиянию он вышел на третье место в США по объему активов в управлении ($720 млрд.), причем, оптимально сбалансированных по типу, географическому размещению и инвестиционной стратегии, в остальных областях деятельности он по-прежнему значительно отстает от лидеров.

Позиции JP Morgan на американском рынке ценных бумаг достаточно прочны, но, как можно было убедиться ранее, не соответствуют требованиям, предъявляемым к элитным финансовым институтам. Кроме того, здесь наиболее четко проявляется различие в корпоративной культуре банков, которое, наверняка, еще долго будет снижать эффективность работы JP Morgan Chase. Так, например, старый JP Morgan активно занимался весьма рискованными комбинированными финансовыми продуктами и осуществлял довольно значительные операции со своего счета, что в глазах не слишком склонных к риску руководителей Chase всегда выглядело авантюрой.

Бесспорно, определенные шероховатости вызовет и то, что руководителем операций на рынках ценных бумаг был назначен человек со стороны – Стив Блэк, бывший глава подразделения ЦБ в Salomon Smith Barney, присоединившийся к Chase только в апреле 2000 года. Хотя в рядах JP Morgan нет специалистов экстра-класса, многие выходцы из этого банка почувствовали себя обойденными, что привело к довольно значительному числу увольнений.

Вообще кадровый вопрос, как это часто бывает, оказался самым болезненным при слиянии. В последние годы Chase заслужил сомнительную славу всеамериканского кадрового отстойника, охотно принимающего руководителей подразделений, ушедших или уволенных из других инвестиционных банков. В результате в настоящее время в банке слишком много менеджеров высокого звена, для которых нет достаточных участков работы. Показательно, что почти никто из руководства Hambrect & Quist, Robert Flemings и JP Morgan не получил в Chase после слияний высоких постов.

В четвертом квартале 2000 года JP Morgan Chase объявил о резком снижении операционной прибыли, составившей всего $763 млн. по сравнению с $2.18 млрд. в тот же период предыдущего года. Однако виной тому не только и не столько большие, чем ожидалось, расходы на организацию слияния (их максимум придется на 2001 год), а неблагоприятная ситуация на американском финансовом рынке в целом. Во втором полугодии 2000 года в США начался экономический спад, сильно ударивший по прибылям инвестиционных банков. Особенно резко упали масштабы операций телекоммуникационных и технологических компаний, на долю которых приходилось порядка 30-40% операций по слияниям и поглощениям и объемов эмиссий ценных бумаг. В этой обстановке, как считают эксперты, объединение Chase и JP Morgan было совершенно оправданным шагом. Несмотря на все трудности и внутренние проблемы слияния, по крайней мере, они обладают возможностью жестко сократить расходы и пережить тяжелые времена. Сделать это каждому из них в отдельности было бы значительно сложнее.

А уже после, когда кризис останется позади, а Chase и JP Morgan худо-бедно сольются в единый финансовый институт, можно продолжить старую стратегию JP Morgan и заняться постепенным расширением операций с опорой на собственные силы. Для этого JP Morgan Chase обладает весьма неплохой стартовой базой.

Виталий Шимкович,
по материалам Euromoney, Financial Times,
Reuters, The Banker

 
© агенство "Стандарт"