журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские стратегии

ТЭНДЕНЦИИ РЫНКА

Банковские кризисы

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

СТРАХОВАНИЕ ДЕПОЗИТОВ

Банковская деятельность

ИНТЕРНЕТ-БАНКИ

БАНКОВСКИЙ КОНТРОЛЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2001

ИНТЕРНЕТ-БАНКИ

Основные модели разработки банками новых Интернет-технологий
и WEB-продуктов

Внедрение новых технологий как организационная проблема

По мнению международных финансовых аналитиков, век Интернета бросает серьезный вызов традиционной структуре банков, которые уже давно подвергаются критике за слепую приверженность устоявшимся нормам и традициям в организации банковского бизнеса. Сегодня онлайновых клиентов уже не интересует внутренняя организационная структура банка; им необходим постоянный и беспрепятственный доступ к продуктам и услугам через все подразделения, департаменты и обслуживающие каналы финансового института. Это означает, что внедрение современных информационных технологий в банковскую деятельность представляет собой не только (и не столько) техническую, но и организационную проблему.

Специалисты американской Mellon Financial Group, например, считают, что, зарегистрировавшись на коммерческом WEB-сайте, пользователи должны получить немедленное обслуживание, их мало волнует, кто и чем занимается внутри компании, предоставляющей подобный сервис. Спрос потребителей на доступные и понятные им операции оказывает непосредственное влияние на то, каким образом банки распределяют приоритеты при разработке своих инициатив в секторе электронных услуг и их финансирования. В последнее время большинство финансовых институтов даже ввели должности координаторов в секторе предоставления электронных финансовых и торговых услуг.

Наряду с этим для многих банков очевидно, что внутренняя организационная структура тоже имеет немаловажное значение для успешного внедрения новейших технологий электронной банковской деятельности. Эксперименты по созданию централизованных полуавтономных подразделений не принесли желаемых результатов, поэтому в последнее время банки стараются проводить все интернетовские разработки внутри своих специализированных служебных отделов или департаментов. Так, например, ранее электронный оператор e-Citi, входящий в Citigroup, располагал собственным бюджетом и менеджментом, однако в конце концов был включен в состав базирующегося в Нью-Йорке подразделения группы по ведению потребительских банковских операций.

В этой связи многие специалисты подчеркивают необходимость баланса между централизованной координацией и контролем внутри подразделений. Большинство финансовых стратегов полагают, что новые WEB-разработки и проекты не должны быть "пропитаны" традиционным менталитетом банков. Именно поэтому ряд институтов поспешили ввести должности координаторов, которых некоторые не совсем точно окрестили "царями электронной коммерции" ("e-commerce czars"). Дело в том, что эти "цари" обычно восседают во главе комитетов, где представлены все внутренние подразделения банков, ведущие интернетовские разработки, и от позиции последних обычно и зависит принятие решений по финансированию того или иного WEB-проекта.

Три модели

электронной коммерции

О важности единого подхода к внедрению новых технологий электронной банковской деятельности говорят результаты опроса, проведенного компанией McKinsey & Co. Около 60% респондентов – пользователей онлайновыми финансовыми услугами – проявили заинтересованность в их приобретении через какой-либо один конкретный сайт, более 65% хотели бы получать консолидированный обзор всех своих онлайновых счетов, примерно 50% опрошенных согласились сотрудничать с одним ведущим консультантом, который мог бы давать им детальные рекомендации по всем аспектам их финансового положения. Результаты этих исследований говорят о насущной необходимости установления строгой внутриведомственной координации деятельности банка по предоставлению онлайновых услуг клиентам.

Когда речь заходит о распределении приоритетов в политике инвестирования WEB-продуктов, потребность в такой координации еще более возрастает. Зачастую инвестиции в подобные программы достаточно ограничены. С другой стороны, многие компании уже прекрасно осознают ту опасность, которую таит в себе инвестирование средств в WEB-проекты без разработки конкретной бизнес-модели. Несмотря на наличие множества возможностей реализации таких проектов, с операционной точки зрения, подобные мероприятия должны быть четко скоординированы и увязаны с деятельностью всех организационных подразделений банка.

В настоящее время существует несколько схем, с помощью которых банкиры управляют своими инвестициями в электронный банковский бизнес. Первый подход заключается в выработке оценки возможностей и полезности реализации конкретного WEB-проекта на базе предложений, поступающих от всех подразделений банка. Менеджеры составляют списки основных приоритетов и мероприятий в рамках осуществления такого проекта, которые затем рассматриваются различными вышестоящими банковскими комитетами и комиссиями. Второй метод получил название "top-down"("сверху вниз"). В этом случае так называемые "цари" электронной коммерции сами разрабатывают определенные WEB-проекты, а потом спускают их на рассмотрение банковских подразделений. И, наконец, третий метод учитывает каждую WEB-инициативу как игру с венчурным капиталом, в которую, тем не менее, тоже вовлечены ведомственные интересы и банковские сотрудники-координаторы.

Следует подчеркнуть, что на практике все эти методы частично дублируют и дополняют друг друга. Так, например, комбинацию "e-commerce czars" с координационными комитетами можно наблюдать в First Union Corp. и Chase Manhattan Corp. Оба банка финансируют многие важные инициативы и через собственные фонды венчурного капитала.

Необходимо также отметить, что всем трем подходам присущ немалый консерватизм. Не секрет, что в количественном отношении точно определить прибыль на инвестированный в Интернет-проекты капитал порой бывает достаточно сложно. Вопросы у нетерпеливых акционеров по этому поводу, однако, найдутся всегда, а на них нужно давать ответ. Поэтому многие менеджеры – руководители проектов зачастую стремятся сфокусировать внимание на прибыльных технологических усовершенствованиях, а не на выдвижении новых инициатив, реализация которых может оказаться убыточной.

И все-таки очевидно, что для выбора и осуществления процесса интегрирования технологий электронной коммерции в операционную сеть банка необходима их первоначальная детальная экспертиза на уровне банковских подразделений и департаментов. Политика отдельных структурных единиц, кстати, может оказывать серьезное влияние и на процесс выработки и принятия решения по финансированию того или иного WEB-проекта. Об этом свидетельствуют проведенные недавно исследования ряда американских экспертов, решивших выяснить систему принятия банками решений об инвестировании технологических разработок, в которых электронная банковская деятельность занимает одно из центральных мест. Результаты этих исследований свидетельствуют о том, что политика, проводимая отдельными департаментами и подразделениями банка, играет важную роль в определении путей и объемов финансирования WEB-проектов даже в тех финансовых институтах, где решение об этом принимается на самом верху.

Все это лишний раз подтверждает, что в процессе выработки окончательных решений по различным инициативам в секторе электронной банковской деятельности чрезмерная централизация так же вредна, как и излишняя независимость внутриведомственных бизнес-подразделений. Поиск оптимального сбалансированного подхода в этом направлении – одна из важнейших задач любого банка при разработке и финансировании новых Интернет-технологий.

Низы предлагают – верхи принимают решение

Вероятно, наиболее общий метод расстановки акцентов в финансировании проектов электронной коммерции базируется на учете разрабатываемых бизнес-подразделениями предложений в комбинации с процессом принятия решения по ним со стороны управленческого комитета. В большинстве случаев именно банковские подразделения несут ответственность за выдвижение новых инициатив в секторе электронной банковской деятельности, однако реализация этих программ крайне редко начинается в соответствии с принятыми решениями.

Рассмотрим на примере National City Corp., как работает эта схема практически. На начальном этапе формирования бюджетных ассигнований на перспективные банковские электронные программы менеджерам бизнес-подразделений базирующейся в Кливленде банковской группы предлагается осуществить классификацию своих проектов в зависимости от их приоритетности, важности и первоочередности. Эти предложения обсуждаются затем на заседании комитета стратегических приоритетов (Strategic Priorities Committee) корпорации National City, куда входят как исполнительный, так и финансовый директор, а также несколько руководителей подразделений. Как отмечает Джеймс Хьюджес, вице-президент National City, члены комитета скрупулезно рассматривают каждую инициативу, с тем чтобы обеспечить надлежащее финансирование для ее возможной реализации. При этом, они всегда стремятся выяснить преимущества того или иного проекта, эффективность взаимодействия этого проекта с другими программами и его вписывания в общую бизнес-стратегию банка.

В большинстве случаев (по крайней мере, желательно) предпочтение отдается не тем проектам, где превалируют показуха и слепая приверженность какой-либо господствующей на данный момент краткосрочной тенденции, а инициативам, позволяющим банку сохранить и расширить имеющуюся в его распоряжении клиентскую базу, а также содействующим усовершенствованию внутренней структуры National City. Фактически все Интернет-программы, разрабатываемые в рамках группы, нацелены, прежде всего, на повышение уровня обслуживания клиентов и упрощение повседневных операционных процессов внутри банка.

Так, в ближайшее время банк National City намерен реализовать разработанный недавно проект exact4web – онлайновый продукт для управления финансовыми средствами, предлагающий корпоративным клиентам большой объем информации по текущим счетам и услуги по переводу денежных сумм. По мнению Джеймса Хьюджеса, реализация данного проекта позволит сократить издержки, а также повысить качество и эффективность обслуживания клиентов. Наряду с этим руководство National City никогда не возражает против проведения полезных и ориентированных на клиента WEB-экспериментов, всегда поощряя разумную инициативу отдельных менеджеров в этом направлении, даже если их бизнес-подразделения не связаны с разработкой Интернет-технологий.

Некоторые американские банки, в частности Wachovia Corp., создают специальные отделы электронных банковских и коммерческих операций (e-banking and e-commerce divisions), которые совместно с руководителями подразделений и департаментов несут равную ответственность за разработку и внедрение WEB-продуктов в секторе электронной банковской деятельности. Как правило, именно за ними остается последнее слово при рассмотрении вопроса о реализации того или иного проекта.

Бизнес-подразделения Wachovia Corp. могут выносить на обсуждение самый широкий спектр новых продуктов, методов ведения бизнеса и видов предпринимательской деятельности. Обычно эти предложения генерируют их подкомитеты, которые в ходе повседневной работы определяют, насколько совместим разрабатываемый продукт со стратегической концепцией деятельности подразделения. После того как проект полностью готов и может быть рекомендован к рассмотрению, бизнес-группы приступают к совместной работе с отделом электронных и банковских операций Wachovia, расположенным в штаб-квартире банковской группы в Винстон-Салеме (штат Северная Каролина). Данный отдел определяет основные направления вложения инвестиций и список конкретных мер, необходимых для начала реализации проекта. Затем все его предложения передаются на окончательное обсуждение и утверждение вышестоящим корпоративным комитетом банка, который возглавляет исполнительный директор Wachovia Corp.

Одним из примеров действия такой схемы на практике может служить внедрение корпорацией нового торгового и розничного беспроводного банковского сервис-продукта, который был совместно разработан командой в составе представителей отдела электронного бизнеса, департамента информационного обслуживания и подразделений финансовых услуг и розничных банковских операций Wachovia.

По мнению Лоуренса Бакстера, вице-президента Wachovia и руководителя отдела электронного бизнеса, такой многоступенчатый подход к принятию решений по новым Интернет-проектам внес существенные коррективы в политику банка по внедрению WEB-технологий. До недавнего времени, подчеркивает он, большинство банков считали, что разработка новых технологических продуктов является функцией исключительно бэк-офисов и требует лишь внимания со стороны специалистов и экспертов. Сегодня они уже понимают, что руководители всех подразделений должны нести ответственность за то, какое влияние будут оказывать новые Интернет-проекты на вверенные им структуры.

Следует также отметить, что, поскольку специалисты Wachovia Corp. пока не располагают надежным инструментом, позволяющим им относительно точно определять прибыль от инвестиций, вложенных в WEB-продукты, они решили отдавать предпочтение тем капиталовложениям в электронный бизнес, которые содействуют повышению эффективности внутренних банковских операций. Возможно, считает Бакстер, в этом просматривается несколько консервативный подход компании к Интернет-технологиям, что, по его мнению, приносит гораздо больше положительных результатов, чем интернетовская стратегия чистой игры.

Планирование

сверху вниз

Некоторые финансовые институты при планировании своих интернетовских проектов используют модель принятия решений, получившую название "top-down" ("сверху вниз"). Так, например, в расположенном в Питтсбурге (штат Пенсильвания) банке Mellon инициатором новых электронных программ выступает специальный централизованный комитет, определяющий приоритетные стратегические концепции в секторе электронной банковской деятельности, соответствующие общей корпоративной стратегии Mellon. Ведущий менеджер электронных проектов банка Джеральд Плейс подчеркивает, что его руководство считает необходимым принимать решения по новым WEB-продуктам на уровне высшего управленческого звена и выступает против электронной коммерциализации своих операций каждым бизнес-подразделением в отдельности.

Сотрудники Mellon отмечают, что на сегодняшний день банк располагает значительным потенциалом для роста в сферах управления активами корпораций и состоятельных частных лиц, а также оказания услуг по операциям с ценными бумагами. Все WEB-инициативы, не имеющие к этим сферам никакого отношения, руководством банка даже не заслушиваются, хотя они могут быть направлены для изучения в банковскую комиссию по разработкам и исследованиям или в подразделение венчурного капитала группы.

Несмотря на то что руководство Mellon выражает удовлетворение по поводу действия модели "top-down" внутри компании, некоторые аналитики утверждают, что такая схема принятия решений может привести к возникновению различного рода внутриведомственных конфликтов. Так, по мнению экспертов фирмы Forrester, в этом случае банковские подразделения электронной коммерции, отделы традиционных услуг и департаменты информационных технологий вместо налаживания четкого взаимодействия и совместного сотрудничества зачастую начинают заниматься перетягиванием каната между собой в отношении распределения финансовых средств на разработку Интернет-проектов. Специалисты Forrester пришли к заключению, что банки допускают серьезную ошибку, создавая отдельные централизованные комитеты по электронной банковской деятельности, поскольку со временем они превращаются в очередные главные департаменты информационных технологий.

Игра

с венчурным капиталом

Еще один альтернативный подход к финансированию WEB-проектов заключается в том, что каждая инвестиция рассматривается как вложение венчурного капитала. Приверженность такой модели демонстрирует First Union, чья группа электронных венчурных технологий (eVenture Group) управляет финансированием Интернет-программ, разрабатываемых банком. eVenture Group занимается стратегическим инвестированием новых фирм и компаний, задействованных в создании и внедрении современных интернетовских продуктов. В отличие от традиционных подразделений венчурного капитала, входящих в состав финансовых институтов, eVenture Group инвестирует средства в новые электронные технологии с таким расчетом, чтобы в дальнейшем они были интегрированы в банковскую бизнес-инфраструктуру First Union.

Источниками финансирования в данном случае выступают бизнес-подразделения First Union, однако средства расходуются как традиционные венчурные инвестиции. Не секрет, что большинство банков просто покупают у компании-разработчика необходимый сервис. В отличие от них eVenture Group банка First Union приобретает часть акций такой компании и, подобно любому независимому финансовому учреждению, делающему рисковые капиталовложения, предполагает получение значительной прибыли на свои инвестиции. Эксперты eVenture Group рассматривают в течение одной недели от 5 до 10 бизнес-планов, предоставляемых технологическими компаниями, занятыми поисками финансирования.

Наибольший интерес группа проявляет к разработкам, имеющим отношение к электронным платежам, предъявлению и оплате счетов в режиме он-лайн, WEB-технологиям, обеспечению безопасности и надежности электронных банковских операций, WEB-инструментам для управления отношениями с потребителями, а также электронной торговле, в частности, к технологиям проведения онлайновых сделок с валютой.

Руководство First Union отмечает, что банк ведет постоянный мониторинг лучших компаний в вышеуказанных секторах электронных финансовых операций. Недавно, например, eVenture Group приступила ко второму этапу финансирования базирующейся в Калифорнии фирмы BondDesk.com, разрабатывающей программное обеспечение и связанные с ним поддерживающие системы, которые позволяют брокерам и дилерам предоставлять своим клиентам услуги по операциям с ценными бумагами с фиксированным доходом. Несколько месяцев назад eVenture Group вложила $7 млн. в провайдера электронных продуктов Arcot Systems, также расположенного в Калифорнии. Оценивая потенциальные цели для вложения инвестиций, eVenture Group, прежде всего, учитывает, насколько предлагаемые проекты будут содействовать росту авторитета и популярности марки First Union в интернетовской сети и смогут ли они обеспечить банку своевременный или эксклюзивный доступ к новым технологиям, бизнес-моделям, продуктам и рынкам. Безусловно, одна из главных задач группы – получение приемлемых для банка доходов на вложенные в Интернет-проекты капиталы.

При рассмотрении вопроса о потенциальных инвестициях eVenture Group тесно взаимодействует с отделом электронных каналов (eChannels Group), который управляет флагманским WEB-сайтом банка, имеющим доменное имя First Union.com. Отдел eChannels Group помогает также осуществить отбор тех бизнес-подразделений, которые могли бы предоставить инвестиции. Руководящие сотрудники технологических компаний, выбранных банком в качестве потенциальных целей для вложения капитала, заслушиваются на заседании специального комитета First Union по инвестициям, в состав которого входят члены eChannels Group, финансовые менеджеры и другие управленцы высокого звена. Если First Union принимает решение об инвестировании той или иной технологической компании, обычно приобретаемая им доля акций фирмы не превышает 20%, поскольку банк всегда стремится свести к минимуму риск потенциальных потерь и издержек.

После заключения инвестиционной сделки технологическая компания подписывает с First Union соответствующее соглашение, которое предоставляет банковским подразделениям право использовать ее технологии в разрабатываемых ими Интернет-проектах. Наряду с этим менеджеру First Union, отвечающему за управление инвестиционным портфелем и подотчетному вице-президенту банка, ставится задача отслеживать результаты финансовой деятельности технологической компании, т.е. речь идет о том, что банковские служащие во главе с вице-президентом, отвечающие за инвестиционную политику, должны на деле доказать, что капиталы вкладываются не в показные и бесприбыльные проекты, а в технологии, которые обеспечат на практике получение для First Union солидных доходов на вложенные инвестиции.

Изменчивость форм

Анализируя рассматриваемые модели и схемы принятия решений по инвестированию средств в интернетовские технологии, можно сделать следующие очевидные выводы.

Первое: коммуникативность становится важнейшим элементом деятельности в секторе разработки WEB-продуктов. Сегодня электронные технологии затрагивают практически все основные сферы деятельности банков, включая управление отношениями с клиентами и операционные процессы. Электронный банковский бизнес дорог и может быть небезопасным. Вложение капитала в сомнительные и рискованные Интернет-проекты грозит самыми негативными последствиями для всех подразделений банковской группы и ее клиентов. Интернет – это коммуникативная технология, и лучше всего им управляют люди, в полной мере наделенные коммуникативными качествами.

Второе: менеджерам банков не следует тешить себя мыслями о том, что однажды созданная эффективная и продуктивная модель принятия решений будет вечно служить чем-то вроде надежного и универсального средства решения всех проблем. Ситуация на сегодняшнем рынке настолько нестабильна, что принятие правильного решения по вложению средств в Интернет-проекты требует постоянного учета возможных изменений и оперативного реагирования на них. Банкам приходится постоянно выяснять, что хотят клиенты и за что они готовы платить, на этом строя свою Интернет-стратегию.

И, наконец, третье: ни одна из моделей или организационных систем принятия решений не может быть признана идеальной, поэтому руководителям банковских бизнес-подразделений и директорам, занятым распределением средств на проекты в секторе электронной банковской деятельности, следует проявлять гибкость в своих действиях и приобщаться к новым методам ведения электронного банковского бизнеса.

Олег Зайцев,
по материалам
Banking Strategy

 
© агенство "Стандарт"